【正文】 名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來。」 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 七大重要行為 ? 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么 ?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了如指掌 ?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石： ? 了解你的企業(yè)與員工 ? 實(shí)事求是 ? 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級 ? 后續(xù)追蹤 ? 論功行賞 ? 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力 ? 了解自我 了解你的企業(yè)與員工 ? 領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。 ? 雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選 由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)搜集資料。 查訪真相 ? 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。 嶄新的觀點(diǎn) ? 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。 ? 你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)。 ? 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，就 將整個(gè)公司管理得井然有序。 ? 前面提過的 EDS執(zhí)行長布朗，就時(shí)常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。 檢討會(huì)議 ? 當(dāng)你視察某一個(gè)部門并主持檢討會(huì)議時(shí)，也許會(huì)有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫?huì)說：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會(huì)親自出席和我們一起檢討?！? ? 優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會(huì)覺得自己工作得有尊嚴(yán)。 激辯之后 ? 假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對真相。 ? 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。 視察后的信函 ? 在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會(huì)寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴埽信e出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。」 ? 寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會(huì)在整個(gè)單位廣為傳閱 收信者樂于四處炫耀，而且會(huì)妥為珍藏。 ? 這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會(huì)使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成?！鼓憔涂梢詣褡?，「算了，山姆，這么做好嗎 ?你在這里做得很好，將來也很有發(fā)展。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個(gè)名字而已。 ? 不管你原本是什么個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪小? ? 不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 實(shí)事求是 ? 實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。 ? 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時(shí)間來找出一些對策。 ? 沒有人喜歡第一個(gè)宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。 ? 如此一來，員工可以感受到實(shí)事求是的態(tài)度真的很重要。 ? 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。 優(yōu)先級一定不能多 ? 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。 ?執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。 ? 該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 ? 其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。 力求簡化 ? 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng) 導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。 ? 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。 ? 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問題 如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解 說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動(dòng)方案，對后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識。 ? 到二 00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價(jià)也漲了一倍。 ? 企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴?能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。 ? 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。 ? 這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。 發(fā)問與指導(dǎo)一 ? 我曾經(jīng)參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計(jì)劃檢討會(huì)議，在其中觀察到以 下的例 子。這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率?！谷欢仓赋?，該事業(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實(shí)力。 「十個(gè)人。 ? 「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇簦宜蝗伙@露局促不安的神情 — 「兩百人。 ? 許多執(zhí)行長往往會(huì)就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。 ? 而這位執(zhí)行長可沒有浪費(fèi)機(jī)會(huì)，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何做出務(wù)實(shí)的計(jì)劃。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動(dòng)力勝過對方 ?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口 ?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品 ? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對他們來加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？」 ? 會(huì)議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)劃，在九十天后提出更可行的修正方案。 傳授指導(dǎo)之責(zé) ? 別忘了， 80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。 情緒韌性一 ? 在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。 ? 你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。 情緒韌性二 ? 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。 ? 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦?，便可以為組織注 入新的觀念與活力。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。表里一致，不戴上偽裝的面具 。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 ? 唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。 ? 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長。 ? 自信心良好的人在對話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。 ? 他們知道自己并非萬能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。 謙虛 ? 個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對問題。 ? 你不會(huì)因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。 失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn) ? 相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美 無瑕的。 ?洋基隊(duì) (Yankees) 的經(jīng)理托瑞 (Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。 這是我不對 ? 奇異電器前執(zhí)行長威爾許在 《 jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言 》 (Jack： Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺做出不少?zèng)Q策?！菇酉聛硭麜?huì)反射自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法， 吸收更多信息，直到找出真正的答案。 ? 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。 ? 工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來 軟硬兼施 ? 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達(dá)到一定程度的影響。組織的硬件 (策略與結(jié)構(gòu) )如果沒有軟件 (信念與行為 )配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。 ? 首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 ? 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 ? 這個(gè)事業(yè)部是二 00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家 公司后新 成立的，員工近兩萬人。 ? 新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購并的綜效 ( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。 ? 而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。 ? 雖然物流部門主管明顯失 職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其它成員一樣的報(bào)酬。 ? 調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個(gè)問題，包括公司的價(jià)值 (正直、誠實(shí)等等 )、決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效?！? ? 接著又有人問 :「從什么狀況變到什么狀況 ?」于是討論就此順利展開。 ? 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉埂? ? 執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而 且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。 團(tuán)隊(duì)改變案例 6 ? 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。」 ? 于是執(zhí)行長又問 :「你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎 ?」 ? 一片愕然的靜默。 團(tuán)隊(duì)改變案例 7 ? 最后一個(gè)問題是 :「我們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來該做什么 ?」 ? 人力資源部的主管說 :「讓兩萬名員工都知道這件事。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。」 ? 接下來他們就討論具體的行動(dòng)步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其 直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。對每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。 要行動(dòng)， 才能找到新的思考方式。 ? 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。 ? 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。 ? 二 000 年一月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。 EDS的舊信念 ? 我們屬于大量生產(chǎn)的 企業(yè)。 ? 有收入才有利潤 :業(yè)務(wù)做得愈大，利潤總會(huì)多少跟著來 (這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng) )。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商， EDS 很難達(dá)成高獲利成長。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤 (這個(gè)信念使企業(yè)各部門間無法互助合作 )。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競爭行為具有破壞性。 ? 我們懂得比客戶多。 EDS的新信念 ? 我們可以比市場成長得更快 不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。 ? 我們會(huì)為客戶的成功全力以赴。 ? 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。 ? 我們會(huì)更用心傾聽客戶的話。 ? 奇異主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制計(jì)有 ? 每季一次 的公司主管會(huì)議 (CEC)、 ? 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì) (Session C)、 ? 每年兩次的策略與營運(yùn)檢討會(huì) ( S1與 S2)， ? 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓 ( Boca Raton)舉行的年度會(huì)議 ( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。 ? 執(zhí)行長也會(huì)藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。 ? 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？ ? 哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？ ? 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？ ? 哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？ ? 執(zhí)行長會(huì)針對每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)及行動(dòng)項(xiàng)目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。 策略與營運(yùn)檢討會(huì) ? 第一次策略與營運(yùn)檢討會(huì)在第二季結(jié)束前召開，由執(zhí)行長、財(cái)務(wù)長與執(zhí)行 長辦公室成員會(huì)同各單位主管及其團(tuán)隊(duì)，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會(huì)議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。 ? 第二次策略與營運(yùn)檢討會(huì)則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個(gè)月的營運(yùn)計(jì)劃，將策略和營運(yùn)的優(yōu)先級與資源配置連結(jié)起來。 ? 每年四月，奇異會(huì)對一萬一千名左右約員工進(jìn)行在線調(diào)杳，以了解他們對各項(xiàng)方案在整個(gè)組織內(nèi)推 動(dòng)狀況的看法。 ? 到了十二月的公司主管會(huì)議，與會(huì)者的工作之一就是敲定明年一月波