【正文】 們的發(fā)言?！? 兩天會(huì)議 ? 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會(huì)議，讓他們首度有機(jī)會(huì)接觸公司各項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。 ? 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，就 將整個(gè)公司管理得井然有序。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。 ? 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時(shí)間來找出一些對(duì)策。 ? 其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。 ? 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。 ? 「你的主要對(duì)手又有多少業(yè)務(wù)員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情 — 「兩百人。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。 ? 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長。」接下來他會(huì)反射自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法， 吸收更多信息，直到找出真正的答案。 ? 新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購并的綜效 ( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。 團(tuán)隊(duì)改變案例 6 ? 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。 ? 如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。 EDS的新信念 ? 我們可以比市場成長得更快 不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。 ? 第二次策略與營運(yùn)檢討會(huì)則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個(gè)月的營運(yùn)計(jì)劃，將策略和營運(yùn)的優(yōu)先級(jí)與資源配置連結(jié)起來。 ? 這種建設(shè)性討論進(jìn)行一段時(shí)日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會(huì)擔(dān)憂無法解決。 ? 會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。 ? 知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)歷久不衰。 適 合的人選 ? 包熙迪：一個(gè)不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達(dá)成目標(biāo)。 ? 他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來的突發(fā)狀況， ? 還有另一種主管則是完全不干涉自己的 員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。不過，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。 ? 我會(huì)盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時(shí)間。就是這么簡單。 ? 我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯(cuò)，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)單位更上層樓。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好。 策略說明書 ? 事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。如果執(zhí)行計(jì)劃時(shí)無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。 策略計(jì)劃與營運(yùn)計(jì)劃 ? 良好的策略計(jì)劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計(jì)劃。 ? 如果你 愿意的話，請(qǐng)您每一天撥出固定的十分鐘時(shí)間，用你喜歡的宗教儀式，或只是虔誠的祝福與關(guān)懷，發(fā)送愛與慈悲的能量給予實(shí)質(zhì)或精神上受苦的同胞。 ? 許多策略之所以會(huì)落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。 ? 人們?cè)谟^看自己的企業(yè)時(shí)，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。 制定策略之問 ? 在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問， ? 組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？ ? 又該如何著手這些事情 ? ? 要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。這時(shí)我可以直接告訴他 :「道格，你被開除了。未來我會(huì)特別注意自己要克服這些缺點(diǎn)。你也和他談過，有沒有不同的看法 ?」如果聽到不錯(cuò)的觀點(diǎn)，我會(huì)將它加進(jìn)我的評(píng)估中。 ? 最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對(duì)一、或團(tuán)體的方式，對(duì)員工進(jìn)行回饋。 透過他人完成任務(wù) ? 透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。 擺脫個(gè)人好惡 ? 許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來的下屬。 ?如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會(huì)有什么改變產(chǎn)生。 強(qiáng)力的對(duì)話 — 不拘形式 ? 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。 ? 這些會(huì)議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。 ? 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？ ? 哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？ ? 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？ ? 哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？ ? 執(zhí)行長會(huì)針對(duì)每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)及行動(dòng)項(xiàng)目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競爭行為具有破壞性。 要行動(dòng)， 才能找到新的思考方式。 ? 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉埂? ? 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 ?洋基隊(duì) (Yankees) 的經(jīng)理托瑞 (Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級(jí)的人物。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 ? 你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評(píng)估組織本身的實(shí)力。 ? 到二 00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價(jià)也漲了一倍。 ?執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。 ? 不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 ? 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。 嶄新的觀點(diǎn) ? 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。 ? 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。 ? 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。 ? 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無間的延伸企業(yè) (extended enterprise)。 ? 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。即使擁有再完美的?zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。 ? 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓 (sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。 ? 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國。 ? 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。 ? 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。康柏的董事會(huì)在開革前執(zhí)行長 費(fèi)佛 后，董事長兼創(chuàng)辦人 羅森 (Ben Rosen)指出， 公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面 …… ，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過程，讓公司更有效率。 三項(xiàng)核心流程 ? 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程， ?挑選各級(jí)主管、 ?設(shè)定策略方向、 ?主導(dǎo)營運(yùn)。 ? 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來審核公司各單位的營運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問了一番。 ? 如果 你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去。 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) ? 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多 : ? 第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能 看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。 轉(zhuǎn)虧為盈三步驟 ? 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。 發(fā)問與指導(dǎo)四 ? 執(zhí)行長剖析道 :「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。 ? 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。 ? 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。 ? 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。團(tuán)隊(duì)改變案例 3 ? 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析?！? ? 執(zhí)行長問道 :「這樣做怎么能使人改變呢 ?單單這樣做是沒用的。 EDS 處于一個(gè)成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè) 計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè) 特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。 ? 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。 執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制 ? 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。 強(qiáng)力的對(duì)話 — 開放的胸襟 ? 要開始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。員工所表現(xiàn)出來的行為，就 是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。 ? 然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重 視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。 ? 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人 因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做 被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問題。 ? 大家會(huì)想 :「反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子。 ? 在向推薦人查證時(shí)，絕對(duì)要鍥而不舍，深入探求事情的核心?！怪鞴懿⒂H自出馬幫忙他。 ? 決定該如何處理缺乏績效的人?！? ? 如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對(duì)強(qiáng)化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。 誰來制定計(jì)劃 ? ? 策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員 即現(xiàn)場人員 制定，并為他們擁有， 才能發(fā)揮效果。 ? 如此一來，計(jì)劃就更能符合實(shí)際 思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 至于營運(yùn)計(jì)劃 則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。 ? 事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)劃付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能 力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。 ? 一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)劃，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長期目標(biāo)難以達(dá)成。 ? 事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡報(bào)那一天才首次接觸。 健全人員流程的典范 ? 如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠實(shí)、共通的做法、共通的語言、頻率。 看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約 【 績效 】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗 【 行為 】 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才 ? 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn) : ?一是組織的惰性 讓員工在同一職位任職過久 (這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍 )； ?一是某些員工升遷過速 (例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn) )。這時(shí)我會(huì)說 :「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。 ?坦誠的對(duì)話在人員流程中特別重要。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投 入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。 ? 以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。 ? 剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的 MBA中，有很多人我都親自面談過，因?yàn)檫@些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底?！? 發(fā)掘真相 ? 包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時(shí)，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。 強(qiáng)力的對(duì)話 — 真理高于和諧 ? 在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。 ? 至于「 對(duì)話」 (dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實(shí)與就事論事的