【正文】 p39： 作業(yè)管理一般只對效率和質(zhì)量進(jìn)行考核；項目管理以任務(wù)為基礎(chǔ)，對時間、費用、風(fēng)險進(jìn)行管理。 項目管理與職能 管理的最大區(qū)別 ： 項目管理 注重于綜合性管理，有嚴(yán)格時間限制，組織是臨時的柔性的 。 項目管理的方式 p40： 目標(biāo)管理。 （評估是控制的基礎(chǔ)和依據(jù)；計劃必須以適于評估的方式來表達(dá)；評估的要素必須與計劃要素一致；評估 要保證足夠的時間間隔）。 項目計劃按活動內(nèi)容可分為四類 p41： 主 體計劃、進(jìn)度計劃、費用計劃、資源計劃。 項目管理的組織職能 p41： 組織設(shè)計、組織聯(lián)系、組織運行、組織行為、組織調(diào)整。 （ 20個技術(shù)能力要素、 15個行為能力、 11 個環(huán)境能力要素） 項目管理知識體系 的內(nèi)容 ： 按 四個階段 概念階段 規(guī)劃階段 實施階段 收尾階段 一般機(jī)會研究 特定項目機(jī)會研究 方案策劃 初步可行性研究 詳細(xì)可行性研究 項目評估 編寫商業(yè)計劃書 項目背景描述 目標(biāo)確定 范圍規(guī)劃 范圍定義 工作分解 工作排序 工作延續(xù)時間估計 采購規(guī)劃 招標(biāo)采購的實施 合同管理基礎(chǔ) 合同履行和收尾 實施計劃 安全計劃 項目進(jìn)展報告 進(jìn)度安排 進(jìn)度控制 資源計劃 費用控制 費用估計 質(zhì)量控制 費用預(yù)算 安全控制 質(zhì)量計劃 范圍變更控制 質(zhì)量保證 生產(chǎn)要素管理 現(xiàn)場管理與環(huán)境保護(hù) 范圍確認(rèn) 質(zhì)量驗收 費用決算與審計 項目資料與驗收 項目交接與清算 項目審計 項目后評價 6 共性知識 項目管理組織形式 企業(yè)項目管理 訊息分發(fā) 風(fēng)險監(jiān)控 項目辦公室 企業(yè)項目管理組織設(shè)計 風(fēng)險管理規(guī)劃 信息管理 項目經(jīng)理 組織規(guī)劃 風(fēng)險識別 項目監(jiān)理 多項目管理 團(tuán)隊建設(shè) 風(fēng)險評估 行政監(jiān)督 目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過程 沖突管理 風(fēng)險量化 新經(jīng)濟(jì)項目管理 績效 評價與人員激勵 溝通規(guī)劃 風(fēng)險應(yīng)對計劃 法律法規(guī) 方法和工具 要素分層法 不確定性分析 責(zé)任矩陣 數(shù)理統(tǒng)計方法 方案比較法 環(huán)境影響評價 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 掙值法 資金的時間價值 項目融資 甘特圖 有無比較法 評價指標(biāo)體系 模擬技術(shù) 資源費用曲線 項目財務(wù)評價 里程碑計劃 質(zhì)量技術(shù)文件 國民經(jīng)濟(jì)評價方法 WBS 并行工程 項目管理模式 ： （ P49） 工程總承包 EPC（設(shè)計 Engineer、采購 Prodcure、施工 construct）： 項目管理服務(wù) PM 項目管理總承包（ PMC） Project management Contractor。 成功項目管理的目標(biāo) p39： 利益相關(guān)者的滿意。 項目是生命周期及其工作內(nèi)容（ 項目四個階段的核心工作 ） ： 概念階段 規(guī)劃階段 實施階段 結(jié)束階段 7 明確需求 項目識別 項目構(gòu)思 調(diào)查研究 收集數(shù)據(jù) 確立目標(biāo) 可行性研究 明確合作關(guān)系 確定風(fēng)險等級 擬定戰(zhàn)略方案 進(jìn)行資源測算 提出組建項目組方案 提出項目建議書 獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段 確定項目組主要成員 最終產(chǎn)品的范圍確定 實施方案研究 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定 資源保證 環(huán)境保證 主計劃的制定 經(jīng)費及現(xiàn)金流量預(yù)算 WBS 項目政策與程序的制定 風(fēng)險評估 確認(rèn)項目有效性 提出項目概要報告 獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段 建立項目組織 建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道 實施項目激勵機(jī)制 建立項目工作包，細(xì)化各項技術(shù)需求 建立項目信息控制系統(tǒng) 執(zhí)行 WBS的工作 獲得訂購物品及服務(wù) 指導(dǎo) /監(jiān)督 /預(yù)測 /控制：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本 解決實施中的問題 最終產(chǎn)品完成 評估與驗收 清算最后賬務(wù) 項目評估 文檔總結(jié) 資源清算 轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者 解散項目組 項目 (管理 )的生命周期及其管理內(nèi)容 (必考 ) A、概念階段 主要工作：任務(wù)是提出并確定項目是否可行，具體為：一般機(jī)會研究、特定項目機(jī)會研究、方案策劃、初步可行性研究、祥細(xì)可行性研究、項目評估、項目商業(yè)計劃書的編寫、獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。 方法與工 具：要素分層法、方案比較法、有無比較法、項目融資、模擬技術(shù)、環(huán)境影響評價、不確定 性分析、項目財務(wù)評價、國民經(jīng)濟(jì)評價標(biāo)準(zhǔn)。 知識點：新經(jīng)濟(jì)項目管理、目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過程、獎金的時間價值、企業(yè) 項目管理組織設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)計 劃技術(shù)。 交付物：項目概要報告（包括：項目組織與工作結(jié)構(gòu)圖 WBS、費用估預(yù)算清單、項目責(zé)任分配矩陣、 項目網(wǎng)絡(luò)圖、資源計劃表、質(zhì)量計劃書等） C、實施階段 主要工作：任務(wù)是按計劃啟動項目，具體為：采購計劃、招標(biāo)采購實施、合同管理、實施計劃、安全計劃與控制、項目進(jìn)度報告、進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制、范圍變更控制、生產(chǎn)要素管理、現(xiàn)場與環(huán)境保護(hù)，獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。 方法與工具：質(zhì)量控制的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法、掙值法、溝通規(guī)則、質(zhì)量技術(shù)文件、甘特圖、里程碑計劃、并行工程。 知識點：質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計、新經(jīng)濟(jì)項目管理、目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過程、項目監(jiān)理。 8 交付物：通過驗收的 XXXX 樣機(jī)（ 實體）和有關(guān)資料（包括：費用決算與審計報告、質(zhì)量驗收報告、 項目后評價報告） 需求識別與項目識別的概念及其差異 需求識別： 也叫識別需求，需求識別始于需求、問題或機(jī)會的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布。 項目識別： 就是面對客戶已經(jīng)識別的需求，承約商從備選的項目方案中選出一種可能的項目方案來滿足這種需求。 二、 項目組織與團(tuán)隊 項目的組織形式 組織： 組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資 源及相互關(guān)系，由機(jī)構(gòu)和 機(jī)制 構(gòu)成。 組織設(shè)計的原則： 目標(biāo)一致性原則；有效的管理層此和幅度；責(zé)權(quán)對等；合理分工與密切協(xié)作；集權(quán)與分權(quán)結(jié)合；環(huán)境適應(yīng)性。 職能式 項目 組織 的缺點 ： 沒有明確的項目經(jīng)理；協(xié)調(diào)難度大；組員責(zé)任淡化。 項目式組織的缺點 ： 9 機(jī)構(gòu)重復(fù)和資源閑置；不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高；不穩(wěn)定性。 矩陣式組織的幾種形式： 強(qiáng)矩陣、弱矩陣、 平衡矩陣 （ 中矩陣 ）、復(fù)合矩陣。 矩陣式組織的優(yōu)點： 項目是組織活動的焦點；項目經(jīng)理對 資源有最大控制權(quán)；靈活 利用資源；交流渠道和決策點的集中使項目能迅速反應(yīng)；人員有歸屬感；共用資源降低項目成本，提高人員專業(yè)技能和綜合技能；矛盾減少，并能通過組織體系得到解決；較好的平衡時間、費用、運行。 項目經(jīng)理 實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件： 項目經(jīng)理與主管單位之間是契約關(guān)系 而非行政指令；組織形式轉(zhuǎn)變；工作重心轉(zhuǎn)變；團(tuán)隊建設(shè)。 項目經(jīng)理對于項目的責(zé)任： 明確項目目標(biāo)及約束；制訂項目的各種活動計劃；確定適合項目的組織機(jī)構(gòu)；招募組員建設(shè)團(tuán)隊；獲取資源；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊執(zhí)行計劃；跟蹤、控制進(jìn)展；處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系；項目考評與報告；項目結(jié)束前考慮組員的未來。 對項目經(jīng)理的授權(quán)原則： 10 根據(jù)項目目標(biāo) （目標(biāo)越高授權(quán)越大）；根據(jù)風(fēng)險（風(fēng)險越大授權(quán)越大）；按合同性質(zhì)（要求越高授權(quán)越大）；按項目性質(zhì)（越復(fù)雜授權(quán)越大）；根據(jù)項目經(jīng)理（水平高授權(quán)大）；根據(jù)項目組（人員多權(quán)越大 /水平高授權(quán)大）。 五種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力： 強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)、法定權(quán)、專長權(quán)、個人影響權(quán)。 項目經(jīng)理的特殊要求 ： 豐富的資源、激勵、掃清障礙、目的間的權(quán)衡等。 選拔項目經(jīng)理的方式和程序： 委派、企業(yè)和用戶協(xié)商、競爭上崗。 人員選擇程序： 初步篩選、填寫申請表、雇傭測試、綜合面談、背景調(diào)查、體檢、最終雇傭決策。 赫茨伯格的雙因素理論： 保健因素、激勵 因素。 11 有效績效評估的特征： 敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、可接受性、實用性。 目標(biāo)管理 團(tuán)隊概念 團(tuán)隊的定義： 為了達(dá)到某確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)力和 責(zé)任構(gòu)成的同心協(xié)力的人群。 團(tuán)隊的關(guān)鍵角色： 協(xié)調(diào)員、出主意者、評論員、外聯(lián)負(fù)責(zé)人、執(zhí)行人、隊長、督察。 優(yōu)勝基準(zhǔn)（ benchmarking）的步驟： 計劃、組建小組、信息收集、差距分析、改進(jìn)。 優(yōu)勝基準(zhǔn)的成功因素： 客戶導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、整體利益至上觀點、開發(fā)思想、共享信息、長期進(jìn)行優(yōu)勝基準(zhǔn)、全員參與。 多目標(biāo)管理 多目標(biāo)管理概念 p249 項目組管理概念 p250 項目組合管理概念 p251 12 項目成組管理好處、分組原則、適用范圍 p250 企業(yè)目標(biāo)管理 企業(yè)項目管理的概念 p242 企業(yè)發(fā)展與項目管理關(guān)系（指南 63） 企業(yè)項目管理的主導(dǎo)思想 p240 企業(yè)項目管理的主要問題、重要內(nèi)容 p246 企業(yè)項目管理組織設(shè)計 p245247 項目管理辦公室 p254 13 三、 項目論證與評估 項目論證：項目論證的概念、階段與一般程序 p6667 項目論證的概念 。 項目論證的階段； 機(jī)會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究三個階段 項目論證的 一般程序（七個步驟） ： 明確項目范圍和業(yè)主目標(biāo)、收集并分析相關(guān)資料、擬定多種可行的能互相替代的實施方案、多方案分析比較、選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步詳細(xì)全面論證、編制項目論證報告、編制資金籌措計劃和項目實施計劃。 資金的時間價值 資金時間價值的概念、現(xiàn)金流量圖、資金時間價值理論與方法，影子價格的概念以及確定 資金的時間價值： 資金的價值隨時間而發(fā)生變化的性質(zhì)。 指標(biāo)一般包括 投資收益率 ，也叫投資利潤率： E=投資利潤率 =項目投資后所獲的年凈現(xiàn)金收入（或利潤） R/投資額 K 投資回收期 T=項目投產(chǎn)后每年的凈收入（或利潤）補(bǔ)償原始投資所需的年限 =投資收益率的倒數(shù)。 投資回收期 =累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù) 1+|上年累計現(xiàn)金流量 |/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量 追加投資回收期 和 追加投資收益率 。 凈現(xiàn)值法 ： NPV=某個標(biāo)準(zhǔn)折現(xiàn)率下的 現(xiàn)金流的折現(xiàn)累計值 ； NPV≥ 0，該項目合理，否則是不經(jīng)濟(jì)的。若 IRR≥標(biāo)準(zhǔn)收益率（折現(xiàn)率），則項目可以接受，否則是不經(jīng)濟(jì)的。 內(nèi)部收益率 計算方法： IRR=R1+(R2 R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|)， R1：低貼現(xiàn)率， R2：高貼現(xiàn)率； 外部收益率法 外部收益率 ERR：每年收入都以相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)折現(xiàn)率的收益率進(jìn)行再投資，到了項目有效期末的本利和 =把投資過程中每年的 投資支出，按某一利率折算到項目有效期末 ，該利率即為外部收益率。 動態(tài)投資回收期法 ： 動態(tài)投資回收期 =累計現(xiàn)值 開始出現(xiàn)正值年份數(shù) 1+|上年累計 現(xiàn)值 |/當(dāng)年累計 現(xiàn)值 收益 /成本比值法 ： CB/ 現(xiàn)值指數(shù)法 ：凈現(xiàn)值率 PNPV/ ， P是投資額現(xiàn)值 差額內(nèi)部收益率法 差額內(nèi)部收益法：當(dāng) NPV1= NPV2時的 IRR，若 IRR≥ i0，則投資大的方案優(yōu)（值得追加投資），若 IRRI0，則投資效的方案優(yōu)（不值得追加投資） 15 動態(tài)追加投資回收期： 動態(tài)追加投資回收期： k1和 k2 時投資方案 I和 II的總投資額， k1k2， C1和 C2時投資方案 I和 II的生產(chǎn)成本，則追加投資回收期 =log[1( k1k2)*i0/( C2C1)]/log(1+i0)。 通過不確定性分析，可以推測項目可能承擔(dān)的風(fēng)險，進(jìn)一步確定項目的可能性和可靠性。 不確定性分析的常用方法： 盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。以 產(chǎn)量和生產(chǎn)能力率的盈虧點越低，未 來經(jīng)營風(fēng)險越?。粌r格的盈虧點越高 ，未來風(fēng)險越大；固定成本比率越高，未來風(fēng)險越大。 生產(chǎn)能力盈虧點 =F/[Q(PV)]*100%。 敏感性分析的步驟： 1） 計算基本情況下，備選方案的凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率 ； 2）選擇分析因素， 常選的因素有投資總額、建設(shè)年限、項目壽命期、生產(chǎn)成本、銷售價格、投產(chǎn)期和達(dá)產(chǎn)期，選擇原則：因其變化將大幅度影響經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的因素、論證時數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性把握不大或今后變動幅度大的因素； 3）單因素分析（假定其他因素不變，重算凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率）； 4）多因素分析（通過單因素分析確定多因素）； 5）分析匯總、對比，確定影響大小的次序。 概率分析的步驟： 16 1）從影響最大 /最不確定因素開始，假定其他確定； 2）估計該因素的概率； 3）計算 期望值（即平均數(shù)） = ， x： t情況下的數(shù)值， P(x)該數(shù)值的概率。方差 ，方差的平方根 =標(biāo)準(zhǔn)差； 5）計算變異系數(shù)， CV=б /E(x)； 6）換下一個因素，直到全部結(jié)束； 7）綜合分析，影響度排序。 方案比較法的原理： 滿足需要可比、消耗費用可比、價格可比、時間可比。 一般機(jī)會研究和特定