【文章內容簡介】 組織的優(yōu)點 ： 利于企業(yè)技術水平的提高；資源利用的靈活性與低成本；利于從整體協(xié)調企業(yè)活動。 職能式 項目 組織 的缺點 ： 沒有明確的項目經(jīng)理；協(xié)調難度大；組員責任淡化。 項目式組織的優(yōu)點： 目標明確及統(tǒng)一指揮；利于項目控制；利于全面型人才成長。 項目式組織的缺點 ： 9 機構重復和資源閑置；不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高；不穩(wěn)定性。 矩陣式組織的基本原則： 全職項目經(jīng)理； 存在縱橫兩個信息渠道；從組織 和運行機制 上保證 能夠解決矛盾；項目經(jīng)理與職能經(jīng)理要有通信渠道和交流機會；兩種經(jīng)理服從統(tǒng)一的計劃；兩種經(jīng)理為合理利用資源進行協(xié)商； 允許項目作為獨立實體運行。 矩陣式組織的幾種形式： 強矩陣、弱矩陣、 平衡矩陣 （ 中矩陣 ）、復合矩陣。 弱矩陣 =職能式 +明確的項目班子 +在 部門成員級組建； 中矩陣 =弱矩陣 +項目經(jīng)理； 復合矩陣 =把項目的某服務轉包給職能部 +矩陣。 矩陣式組織的優(yōu)點： 項目是組織活動的焦點；項目經(jīng)理對 資源有最大控制權；靈活 利用資源；交流渠道和決策點的集中使項目能迅速反應；人員有歸屬感；共用資源降低項目成本，提高人員專業(yè)技能和綜合技能；矛盾減少，并能通過組織體系得到解決；較好的平衡時間、費用、運行。 矩陣式 組織的缺點： 縱橫雙方的平衡需要持續(xù)監(jiān)督，以防互相銷弱；制訂政策與方法 需要花費較多時間和工作；每個項目獨立運行易產(chǎn)生重復勞動；對時間、費用、運行的平衡必須監(jiān)控，以保證不因時間和費用而忽視運行。 項目經(jīng)理 實施項目經(jīng)理負責制的條件： 項目經(jīng)理與主管單位之間是契約關系 而非行政指令；組織形式轉變；工作重心轉變；團隊建設。 項目經(jīng)理對于所屬上級的責任： 保證項目目標符合上級組織的的目標；充分利用和保管上級分配的資源；即使與上級就項目進展進行溝通。 項目經(jīng)理對于項目的責任： 明確項目目標及約束；制訂項目的各種活動計劃；確定適合項目的組織機構；招募組員建設團隊；獲取資源；領導團隊執(zhí)行計劃；跟蹤、控制進展；處理與項目相關者的各種關系；項目考評與報告；項目結束前考慮組員的未來。 項目經(jīng)理的職責： 計劃（完全熟知合同）、組織、指導、控制。 對項目經(jīng)理的授權原則： 10 根據(jù)項目目標 （目標越高授權越大）；根據(jù)風險（風險越大授權越大）；按合同性質（要求越高授權越大）；按項目性質（越復雜授權越大）；根據(jù)項目經(jīng)理（水平高授權大）；根據(jù)項目組（人員多權越大 /水平高授權大）。 對項目經(jīng)理的授權范圍： 團隊組建權；財務決策權（分配、控制、融通調配）；控制權；決策權。 五種領導權力： 強制權、獎勵權、法定權、專長權、個人影響權。 項目經(jīng)理的素質與能力要求： 良好的道德素質、健康的體質、全面的理論知識素質、系統(tǒng)的思維能力、嫻熟的管理能力、積極的創(chuàng)新能力、豐富的項目管理經(jīng)驗。 項目經(jīng)理的特殊要求 ： 豐富的資源、激勵、掃清障礙、目的間的權衡等。 選拔項目經(jīng)理的原則： 能力（技術與管理）、敏感性、領導才能、應付壓力的能力。 選拔項目經(jīng)理的方式和程序： 委派、企業(yè)和用戶協(xié)商、競爭上崗。 項目人力資源管理 項目與 長期性 組織在人力資源管理上的區(qū)別： 規(guī)劃方面、獲取方面、工作安排、培訓方面、績效考核、激勵。 人員選擇程序： 初步篩選、填寫申請表、雇傭測試、綜合面談、背景調查、體檢、最終雇傭決策。 馬斯洛的需求層次理論： 生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)。 赫茨伯格的雙因素理論： 保健因素、激勵 因素。 項目人力資源績效評估 績效評估的程序： 建立業(yè)績標準、將業(yè)績期望告知員工、測量實際業(yè)績、比較實際業(yè)績與標準、與員工討論評估結果、必要時的矯正。 11 有效績效評估的特征： 敏感性、可靠性、準確性、可接受性、實用性。 績效評估辦法： 描述法（鑒定發(fā) ） ；關鍵事件 法； 比較法 ； 量表法；行為觀察式 ； 目標管理。 目標管理 團隊概念 團隊的定義： 為了達到某確定目標，由分工與合作及不同層次的權力和 責任構成的同心協(xié)力的人群。 團隊有效工作的五個因素： 共同目標、合理分工與協(xié)作、高度的凝聚力、成員相互 信任、有效的溝通。 團隊的關鍵角色： 協(xié)調員、出主意者、評論員、外聯(lián)負責人、執(zhí)行人、隊長、督察。 團隊的發(fā)展階段： 組建、磨合、正規(guī)、成效、解散。 優(yōu)勝基準（ benchmarking）的步驟： 計劃、組建小組、信息收集、差距分析、改進。 優(yōu)勝基準的阻力因素： 不承認自身缺陷、隱藏自身缺陷、習慣、優(yōu)勝基準的難度、費用。 優(yōu)勝基準的成功因素： 客戶導向、過程導向、整體利益至上觀點、開發(fā)思想、共享信息、長期進行優(yōu)勝基準、全員參與。 常用團隊決策方法： 標準日程法、點式計劃法、頭腦風暴法、名義群體法、德 爾非法、電子會議。 多目標管理 多目標管理概念 p249 項目組管理概念 p250 項目組合管理概念 p251 12 項目成組管理好處、分組原則、適用范圍 p250 企業(yè)目標管理 企業(yè)項目管理的概念 p242 企業(yè)發(fā)展與項目管理關系（指南 63） 企業(yè)項目管理的主導思想 p240 企業(yè)項目管理的主要問題、重要內容 p246 企業(yè)項目管理組織設計 p245247 項目管理辦公室 p254 13 三、 項目論證與評估 項目論證：項目論證的概念、階段與一般程序 p6667 項目論證的概念 。 也叫技術經(jīng)濟可行性分析 或項目前評價，是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性、經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術經(jīng)濟活動。 項目論證的階段； 機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究三個階段 項目論證的 一般程序（七個步驟） ： 明確項目范圍和業(yè)主目標、收集并分析相關資料、擬定多種可行的能互相替代的實施方案、多方案分析比較、選擇最優(yōu)方案進一步詳細全面論證、編制項目論證報告、編制資金籌措計劃和項目實施計劃。 投資前期的四個階段： 機會研究、初步可研、詳細可研、評 估與決策，前兩個階段可以合并 /省略。 資金的時間價值 資金時間價值的概念、現(xiàn)金流量圖、資金時間價值理論與方法，影子價格的概念以及確定 資金的時間價值： 資金的價值隨時間而發(fā)生變化的性質。 單利法公式： F=P(1+I*N) 復利法公式： 終值 = P(1+I)N 現(xiàn)值 =F/(1+I)N 折 現(xiàn)系數(shù) =1/（ 1+i） n 影子價格的概念以及確定： p85 14 靜態(tài)評價方法： 不考慮資金時間價值的評價方法。 指標一般包括 投資收益率 ，也叫投資利潤率： E=投資利潤率 =項目投資后所獲的年凈現(xiàn)金收入（或利潤） R/投資額 K 投資回收期 T=項目投產(chǎn)后每年的凈收入（或利潤）補償原始投資所需的年限 =投資收益率的倒數(shù)。 若年凈現(xiàn)金收入不等，則回收期 =使用累計凈現(xiàn)金收入補償投資所需的年限。 投資回收期 =累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù) 1+|上年累計現(xiàn)金流量 |/當年凈現(xiàn)金流量 追加投資回收期 和 追加投資收益率 。 利用成本節(jié)約額或者收益增加額來回收投資差額的時間 用成本節(jié)約額來表示： 12 21 CC KKT ??? 用收益增加額來表示： 21 21 BB KKT ??? 追加投資收益率： TE 1? 動態(tài)評價法： 考慮資金時間價值的評價方法。 凈現(xiàn)值法 ： NPV=某個標準折現(xiàn)率下的 現(xiàn)金流的折現(xiàn)累計值 ； NPV≥ 0，該項目合理，否則是不經(jīng)濟的。 內部收益率法 ： 內部收益率： IRR=求出一個使項目使用期內現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計等于 0的內部收益率，即 NPV=0，求 i。若 IRR≥標準收益率（折現(xiàn)率），則項目可以接受，否則是不經(jīng)濟的。 IRR越大，項目越可取。 內部收益率 計算方法： IRR=R1+(R2 R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|)， R1：低貼現(xiàn)率， R2：高貼現(xiàn)率； 外部收益率法 外部收益率 ERR：每年收入都以相當于標準折現(xiàn)率的收益率進行再投資，到了項目有效期末的本利和 =把投資過程中每年的 投資支出，按某一利率折算到項目有效期末 ，該利率即為外部收益率。若 ERR≥ i0，投資可接受，否則是不經(jīng)濟的。 動態(tài)投資回收期法 ： 動態(tài)投資回收期 =累計現(xiàn)值 開始出現(xiàn)正值年份數(shù) 1+|上年累計 現(xiàn)值 |/當年累計 現(xiàn)值 收益 /成本比值法 ： CB/ 現(xiàn)值指數(shù)法 ：凈現(xiàn)值率 PNPV/ ， P是投資額現(xiàn)值 差額內部收益率法 差額內部收益法：當 NPV1= NPV2時的 IRR，若 IRR≥ i0，則投資大的方案優(yōu)（值得追加投資），若 IRRI0，則投資效的方案優(yōu)（不值得追加投資） 15 動態(tài)追加投資回收期： 動態(tài)追加投資回收期： k1和 k2 時投資方案 I和 II的總投資額， k1k2， C1和 C2時投資方案 I和 II的生產(chǎn)成本，則追加投資回收期 =log[1( k1k2)*i0/( C2C1)]/log(1+i0)。 不確定性分析 不確定性分析的內涵、步驟和必要性 不確定性分析是計算和分析各種不確 定因素的可能變化，對項目經(jīng)濟效益的影響程度為目標的經(jīng)濟分析方法。 通過不確定性分析，可以推測項目可能承擔的風險，進一步確定項目的可能性和可靠性。 不確定性分析的必要性： 可行性研究的涉及因素，隨著時間可能變化；可行性研究依賴的數(shù)據(jù)不完整。 不確定性分析的常用方法： 盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。 盈虧平衡分析： 在項目投產(chǎn)后，在一定市場、生產(chǎn)能力和經(jīng)營銷售條件下，確定產(chǎn)量、成本、價格、生產(chǎn)能力利用率、利稅等因素之間的關系，找出一個平衡點，是收支相等，凈收益 =0。以 產(chǎn)量和生產(chǎn)能力率的盈虧點越低，未 來經(jīng)營風險越?。粌r格的盈虧點越高 ，未來風險越大；固定成本比率越高，未來風險越大。 盈虧平衡方程式： PQ=F+VQ， P：產(chǎn)品價格， Q： 產(chǎn)量， F：固定成本， V：單位產(chǎn)品變動成本。 生產(chǎn)能力盈虧點 =F/[Q(PV)]*100%。 固定成本比率 =（ PQVQ） /F*100% 敏感性分析： 論證方案中一個或多個因素變化時，對整個項目經(jīng)濟評價指標的影響，分析時要考慮時間價值，采用現(xiàn)值分析法，分為單因素分析和多因素分析。 敏感性分析的步驟： 1） 計算基本情況下，備選方案的凈現(xiàn)值和內部收益率 ； 2）選擇分析因素， 常選的因素有投資總額、建設年限、項目壽命期、生產(chǎn)成本、銷售價格、投產(chǎn)期和達產(chǎn)期，選擇原則：因其變化將大幅度影響經(jīng)濟評價指標的因素、論證時數(shù)據(jù)準確性把握不大或今后變動幅度大的因素； 3）單因素分析（假定其他因素不變，重算凈現(xiàn)值和內部收益率）； 4）多因素分析（通過單因素分析確定多因素）； 5）分析匯總、對比，確定影響大小的次序。 概率分析： 利用概率分析方法，預測各種不確定因 素發(fā)生變動的概率，以此進行不確定性分析。 概率分析的步驟： 16 1）從影響最大 /最不確定因素開始，假定其他確定； 2）估計該因素的概率； 3）計算 期望值（即平均數(shù)） = ， x： t情況下的數(shù)值， P(x)該數(shù)值的概率。 4）計算方差與標準差。方差 ，方差的平方根 =標準差； 5）計算變異系數(shù)， CV=б /E(x)； 6）換下一個因素，直到全部結束； 7）綜合分析，影響度排序。 方案比較法的含義： 運用多方案評價指標及綜合評價方法，通過計算分析，對方案進行優(yōu)選。 方案比較法的原理： 滿足需要可比、消耗費用可比、價格可比、時間可比。 多方案評價指標： 追加投資效果系數(shù)和追加投資回收期、動態(tài)增值收益率、有無比較法、優(yōu)劣平衡法。 一般機會研究和特定機會研究 p6768 一般機會研究的概念、主要內容、依據(jù)、方法和結果，要素分層法的概念、特點、應用程序，特定機會研究的概念、主要內容、結果 機會研究： 在項目識別、構思和設想階段進行的可行性研究。 通過對自然資源、社會和市場的調查和預測來確定項目，選擇最有利的投資機會。屬于預備性調查研究。 一般機會研究： 是研究項目機會選擇的最初階段，是項目投資或者經(jīng)營者通過占有大量信息，并經(jīng)過分析比較，從中鑒別發(fā)展機會，最終形成確切的項目發(fā)展方向或投資領域的過程（或稱項目意向）。 一般機會研究的內容： 地區(qū)研究、部門研究、資源研究。 一般機會研究的依據(jù)： 地區(qū)經(jīng)濟、社會發(fā)展現(xiàn)狀及預測、地區(qū)資源狀況、相關法規(guī)、部門發(fā)展情況及增長率、進出口結構及趨勢分析。 一般機會研究的方法 ： 要素分層法 要素分層法的概念 是項目機會研究中比較常用的方法 。 項目選擇涉及眾多影響因素，且因素雜亂無章。要素分層法是將這些雜亂無章