【正文】 度較慢 書面溝通、口頭溝通 用 書面 形式進(jìn)行信息傳遞和交流 如通知、文件、報刊、備忘錄 優(yōu)點： ?可以作為資料長期保存 ?可以反復(fù)查閱 運用 口頭表達(dá) 進(jìn)行信息傳遞和交流 如談話、游說、演講 優(yōu)點： ?靈活 ?速度快 ?雙方可以自由交換意見 ?傳遞消息較為準(zhǔn)確 言語溝通、體語溝通 言語溝通：利用語言、文字、圖畫、表格等形式進(jìn)行 體語：通過動作、表情姿態(tài)等非語言方式進(jìn)行 ?身體語言 ?聲調(diào)和重音 ?面部表情 ?身體距離 “約 75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約 20%的信息 ” 總的消息影響 =語句（ 7%） +音調(diào)（ 38%） +面部表情（ 55%） 我 沒有說 他 偷了 客戶 的 錢 。 在信息傳遞過程中，發(fā)信者并非都是直接將信息傳給接收者，中間需要某些人的轉(zhuǎn)承，這就導(dǎo)致了不同的溝通渠道和溝通網(wǎng)絡(luò)。 溝通渠道（正式） 鏈?zhǔn)? Y式 環(huán)式 全通道式 輪式 鏈?zhǔn)綔贤ㄇ? 縱向溝通渠道 信息按高低層次逐級傳遞 信息可以自上而下或自下而上地交流 最大優(yōu)點是信息傳遞速度快 適用于班子龐大、實行分層授權(quán)控制的項目 輪式溝通渠道 主管人員分別向下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為單個信息的匯集點和傳遞中心 類似于一個主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理若干部門和權(quán)威控制系統(tǒng) 只有處于領(lǐng)導(dǎo)地位的主管人員了解全面情況，并向下屬發(fā)布指令 下級部門之間沒有溝通聯(lián)系 是加強控制、爭時間、搶速度的一個有效方法和溝通模式 環(huán)式溝通渠道 組織內(nèi)部不同成員之間依次聯(lián)絡(luò)溝通 可能產(chǎn)生于一個多層次的組織系統(tǒng)中 第一級主管對第二級建立縱向聯(lián)系 第二級主管與底層建立聯(lián)系 基層人員與基層主管之間建立橫向聯(lián)系 能提高群體成員的士氣，大家都感到滿意 Y式溝通渠道 組織內(nèi)部的縱向溝通渠道 一個成員位于溝通活動中心，成為之間媒介與之間環(huán)節(jié) 全通道式溝通渠道 開放式的信息溝通渠道 每一個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此十分了解 民主氣氛濃厚、合作精神很強的組織一般采取這種溝通模式 各種溝通渠道的比較 鏈?zhǔn)? Y型 輪式 環(huán)式 全通道式 解決問題的速度 適中 適中 快 慢 快 正確性 高 高 高 低 適中 領(lǐng)導(dǎo)者的突出性 相當(dāng)顯著 非常顯著 非常顯著 不發(fā)生 不發(fā)生 士氣 適中 適中 低 高 高 9. 溝通技巧 信息的構(gòu)成 事實 客觀存在 情感 我們在特定情況下訴諸感情程度的反應(yīng) 觀念 對自己、社會、文化等的不變的看法 觀點 我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法 有效信息溝通的障礙 語義上的障礙 知識經(jīng)驗水平的限制 知覺的選擇性 心理因素的影響 組織結(jié)構(gòu)的影響 溝通渠道的選擇 信息量過大 環(huán)境混亂 無反饋 有效 信息溝通的途徑 溝通前先澄清概念 只溝通必要的信息 明確溝通的目的 考慮溝通時的一切環(huán)境 計劃溝通時盡可能聽取他人意見 使用精確的表達(dá) 進(jìn)行信息的追蹤與反饋 言行一致的溝通 利用多種溝通方式 要著眼于未來 應(yīng)該是一位好聽眾 高效溝通的三原則 談?wù)撔袨椴徽務(wù)搨€性 要明確溝通 積極聆聽 溝通時注意的問題 信息傳遞者溝通時 信息接收者溝通時 信息傳遞者、接收者溝通時 溝通三行為 聽 說 問 溝通過程 接受 發(fā)送 反饋 信息傳遞者溝通時明確： 信息是傳遞給誰的？ 我為什么要進(jìn)行溝通？我的動機是什么？ 確定和明白需要溝通的是什么信息？ 選擇最佳時間 使用接收者能夠理解的語言，語言明確，不可含糊其詞 選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點 與接收者保持聯(lián)系 有效發(fā)送信息的技巧 選擇有效的信息發(fā)送方式 ——HOW 何時發(fā)送信息 ——WHEN 確定信息內(nèi)容 ——WHAT 誰該接受信息 ——WHO 何處發(fā)送信息 ——WHERE 信息接收者溝通時： 密切關(guān)注傳遞者 積極傾聽正傳遞的信息 如有必要請求解釋或重復(fù) 與傳遞者保持聯(lián)系 聆聽時常會出現(xiàn)的問題 ⑴ 被動的聆聽（聽而不聞或有所不聞） ⑵ 注意力分散（形在心不在） ⑶ 偏見和固執(zhí)（只聽自己愿意聽的） ⑷ 急于得出結(jié)論（未聽明白就發(fā)表高見） 聆聽的五個層次 聽而不聞 假裝聆聽 選擇性的聆聽 專注的聆聽 設(shè)身處地的聆聽 如何提高聆聽和接收信息的技巧 ⑴ 使用目光接觸 ⑵ 展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬? ⑶ 避免表示分心的舉動或手勢 ⑷ 提問 ⑸ 復(fù)述 ⑹ 避免隨便打斷對方 ⑺ 多聽少說 ⑻ 使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換 有效聆聽的四步驟 準(zhǔn)備聆聽 發(fā)出準(zhǔn)備聆聽的信息 在溝通過程中采取積極的行動 準(zhǔn)確理解對方全部的信息 信息傳遞者、接收者溝通時： 認(rèn)識到誤解是在所難免的 留神應(yīng)該正確理解的次要刺激 反復(fù)聽，不厭其煩地聽 檢查信息理解是否有誤 共享由信息產(chǎn)生的觀點、情感和知覺 有效溝通的基本步驟 事前準(zhǔn)備 確認(rèn)需求 闡述觀點 處理異議 達(dá)成協(xié)議 共同實施 事前準(zhǔn)備 設(shè)立溝通的目標(biāo) 制定計劃 預(yù)測可能遇到的異議和爭執(zhí) 確認(rèn)需求 積極聆聽 有效提問 ?開放式問題 ?封閉式問題 及時確認(rèn) 闡述觀點 FAB原則 Feature 屬性 Advantage 作用 Benefit 獲益 你看我這沙發(fā)，是皮的。 坐上去舒服的很。 從心理學(xué)的角度講，沖突是指發(fā)生于兩個或兩個以上的當(dāng)事人，因其對目標(biāo)理解的矛盾以及對自己實現(xiàn)目標(biāo)的妨礙而導(dǎo)致的一種激烈爭斗。 2 沖突只有在所有的當(dāng)事人都意識到了爭議存在時才發(fā)生。 4 沖突總是以當(dāng)事人各方相互依存的關(guān)系來滿足各方的需求。典型表現(xiàn) ― 和為貴，拉不下面子； 2 現(xiàn)代的觀念是：沖突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在沖突。 有些沖突可以待其發(fā)展到一定階段再合理加以解決 有些沖突如不及時處理，則可能引發(fā)混亂，導(dǎo)致項目的失敗，危害組織的發(fā)展； 對待沖突的不同觀點 沖突的傳統(tǒng)的觀點 Traditional view of conflict 沖突的人際關(guān)系觀點 Human relation view of conflict 沖突的相互作用觀點 Interactionist view of conflict 沖突的傳統(tǒng)觀點 認(rèn)為沖突是不利的 沖突常常會給組織帶來消極的影響 沖突是暴力、破壞、非理性的同義詞 沖突本身表明組織內(nèi)部的機能失調(diào) 害怕沖突 應(yīng)當(dāng)避免沖突 管理者有責(zé)任在組織中清除沖突 該觀點在 19世紀(jì)末至 20世紀(jì) 40年代占統(tǒng)治地位 沖突的人際關(guān)系觀點 沖突必然而無可避免地存在于所有的組織中 沖突不一定會導(dǎo)致不幸，而是可能成為有利的積極動力 由于沖突是不可避免的，因此應(yīng)該接納沖突 該觀點使沖突的存在合理化 沖突不可能被消除，有時它甚至?xí)砗锰? 該觀點在 20世紀(jì) 40年代末至 70年代中期占統(tǒng)治地位 沖突的相互作用觀點 沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織的有效運作是絕對必要的 人際關(guān)系觀點接納沖突，而相互作用觀點則鼓勵沖突 認(rèn)為：融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍 鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，它能夠使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新 該觀點是當(dāng)今的沖突理論 功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突 相互作用的觀點并不是說所有的沖突都是好的 一些沖突支持組織的目標(biāo)，屬于建設(shè)性沖突，稱為功能正常的沖突 一些沖突阻礙組織實現(xiàn)目標(biāo)，屬于破壞性沖突，稱為功能失調(diào)的沖突 管理者希望在組織中創(chuàng)設(shè)一種環(huán)境，其中的沖突是健康的，不會走向病態(tài)的極端 管理者應(yīng)激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大收益，但當(dāng)其成為破壞力量時又要降低沖突水平 沒有標(biāo)準(zhǔn)的辦法評估沖突水平是功能正常的還是功能失調(diào)的 沖突本身并不可怕 可怕的是處理不當(dāng) 項目沖突積極性與消極性 沖突即矛盾 處理得好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新 處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突 項目沖突的良、惡分類 判斷界定良性 /惡性的依據(jù)：對目標(biāo)實現(xiàn)的影響、 對團隊建設(shè)的影響； 項目沖突 良性沖突 惡性沖突 少 多 2. 沖突的分析 在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的。 如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計劃之前就化解。 沖突 沖突產(chǎn)生的起因 價值觀念的不一致 沖突 事實的不一致 利益的不平感 目的動機 的不一致 3. 項目沖突來源 項目成員 項目目標(biāo) 技術(shù)問題 項目計劃 項目成本 資源分配 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)先權(quán)問題 管理程序 沖突來源之一： 項目成員 在項目的進(jìn)行過程中，項目成員在項目的開始時間、項目進(jìn)度、實施技術(shù)等方揮發(fā)生分歧。由于在項目組織中所處的位置不同，項目經(jīng)理和團隊隊員在對從對項目目標(biāo)的理解到項目的實際產(chǎn)出中都會產(chǎn)生分歧。 沖突來源之三：技術(shù)問題 當(dāng)項目采用新技術(shù)或需要技術(shù)創(chuàng)新時，沖突便隨技術(shù)的不確定性相伴而來。 所謂：“不辯不明”就是這個道理。 項目團隊總是認(rèn)為他們沒有足夠的時間來規(guī)劃出一份完善的項目計劃，時間的倉促會導(dǎo)致粗略的可行性分析，這不可避免的會導(dǎo)致決策時的爭議和沖突。 制定一個完美無缺的計劃是每一個項目管理人員夢寐以求的，可是，這的確很難！ 沖突來源之五：成本 在項目過程中，經(jīng)常會由于某項工作需要多少成本而產(chǎn)生沖突。 在簽訂合同時，就要考慮有關(guān)物件的漲價和降價事宜。 *（ %￥ 此外，設(shè)備、工具、設(shè)施等資源上也是沖突的誘因。 我要這個，女士優(yōu)先。這種沖突極度有害；在現(xiàn)代的項目組織機構(gòu)里，沖突還取決于組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各組成部分之間的關(guān)系。 敢不敢？ 該不該？ 對不對？ 沖突來源之八：優(yōu)先權(quán)問題 優(yōu)先權(quán)問題有兩方面的沖突：工作活動的優(yōu)先順序； 資源分配的優(yōu)先順序。 1 2 3 4 順序排隊 沖突來源之九：管理程序 在項目管理中，項目報告的數(shù)量，種類以及信息管理渠道等管理程序，也會引發(fā)沖突。 合適的原則是 :大家都感到公平和合適。 妥協(xié)常常是正視的最終結(jié)果 妥協(xié)應(yīng)當(dāng)用于 當(dāng)沖突各方都希望成為贏家的時候 當(dāng)你無法取勝的時候 當(dāng)其他人的力量和你相當(dāng)?shù)臅r候 為了保持與競爭對手的聯(lián)系 當(dāng)你對自己是否正確沒有把握的時候 如果你不這么做就什么也得不到得時候 當(dāng)利害關(guān)系一般的時候 為了避免給人一種 “ 好斗 ” 的印象 正視、面對、解決問題 直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑 隊員正視問題與沖突，要求得到一種明確的結(jié)局 面對面合作解決沖突 側(cè)重于解決問題而不是爭斗 既正視問題的結(jié)局，也重視隊員之間的關(guān)系 每位隊員都必須以積極的態(tài)度對待沖突，愿意廣泛交換意見 暴露沖突和分歧才能尋求最好的最全面的解決方案 積極的沖突解決方式，需要良好的項目環(huán)境 協(xié)作與協(xié)同，各方都需要獲得成功 關(guān)鍵是以誠待人、形成民主的討論氛圍 正視需要的環(huán)境 團隊之間的關(guān)系是開放的，真誠的、友善的。 正視、面對、解決問題應(yīng)當(dāng)用于 當(dāng)你和沖突方至少都能得到所需要的，甚至能得到更多 為了降低成本 為了建立共同的權(quán)力基礎(chǔ) 為了攻擊共同的敵人