【正文】 企業(yè)成本管理中的誤區(qū) ? 員工的成本意識誤區(qū) ? 企業(yè)成本管理的“三化”現(xiàn)象 ? 企業(yè)成本管理的“三管”問題 ? 走出誤區(qū)的對策 案例分析：海爾成本管理模式 ? 內(nèi)涵 海爾成本管理主要就是把市場經(jīng)濟的利益調(diào)節(jié)機制引入公司內(nèi)部，通過成本杠桿的作用，把公司的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制 (即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議高度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負責 )轉變成平等的契約關系，通過這些關系把外部市場需求變成一系列內(nèi)部市場需求，形成以 “ 需求 ” 為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的成本鏈。 案例： PROBLEEM TREE(問題樹 ) 原料選擇 供貨渠道材料成本高 人工成本工藝流程問題無措施 無培訓成本意識淡薄浪費嚴重 ？期間費用成本高二、成本分析 ? 成本分析是成本管理的一項重要工作，企業(yè)通過成本分析找出成本升降的主要原因，并制定出切實可行的降低成本的方案，以便以較少的勞動消耗取得較大的經(jīng)濟效益。 ? 例 1：假設某廠生產(chǎn)過程中使用的某機器時向租用的，每年簽訂租賃協(xié)議一次。這樣，當該廠每月的產(chǎn)量在 200件以內(nèi)時，該機器設備的租金總成本一般不隨產(chǎn)量的變化而變化。 產(chǎn)量與固定成本總額及單位固定成本的關系如下： 固定成本不隨產(chǎn)量的變化而變化 。 ? 變動成本 隨業(yè)務量變化而變化的成本，原材料、人工工資、銷售傭金； 例 2：假設某廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品，單位產(chǎn)品的變動成本為 6元，產(chǎn)品在一定范圍內(nèi)變動對成本的影響見表 產(chǎn)量在一定范圍內(nèi)變動對成本的影響 產(chǎn)量（件） 總成本（元） 單位成本（元） 100 600 6 200 1200 6 300 1800 6 400 2400 6 500 3000 6 ? 從表中可以看出，當產(chǎn)量從 100件曾加到500件時，成本總額從 600元增加到 3000元，而單位產(chǎn)品成本仍保持在 6元。 ? 必須注意，在實際工作中，有些行業(yè)的變動成本總額與產(chǎn)量之間的依存著一定的相關范圍。 保本點法（本量利分析法） ? 本量利分析是成本、產(chǎn)銷量、利潤三者之間關系分析的簡稱。 盈虧臨界點 盈虧臨界點是指在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下使企業(yè)達到盈虧臨界（不虧也不盈）狀態(tài)的業(yè)務量。這里，假定企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部能夠銷售出去。 ＝ a/(pb) 當價格發(fā)生變動時，保本量隨之變動。 （ 1500013000） =40（輛） ? 保本銷售量 = 30000 247。 [（ 1500013000） 247。此時企業(yè)不虧不盈，達到保本點。只有所銷售的卡車超過 15輛，企業(yè)才能盈利 ? 仍以上述資料為依據(jù)，說明本 —量 —利模型的應用。 30 =2667（元） ? 因此，如果想獲取 50000元的利潤，每輛卡車的平均利潤貢獻毛益必須達到 2667元。 ? （ 2）若單位貢獻毛益保持在 2020元不變，在只能生產(chǎn)銷售 30輛卡車的情況下，如果仍想盈利 50000元，則固定成本為： （ 1500013000） 3050000=10000（元） ? 本 —量 —利分析為確定價格、成本以及分析銷售量對利潤的影響提供了一種有價值的手段。 ? 盈虧平衡點銷售量： 0=（ 40 銷售量） （ 24 銷售量） 800000 銷售量 =50000 ? 假設公司預期稅前利潤為 424000元： 則其銷售量為 424000=（ 40 銷售量） （ 24 銷售量） 800000 銷售量 =76500 ? 銷售收入百分比形式的目標利潤： 以例 3數(shù)據(jù)為基礎，假定公司預期想賺得銷售收入的 15％的利潤，計算銷售量為： 40 銷售量 =40 銷售量 24 銷售量 800000 銷售量 =80000單位 利潤 銷售量圖 100 50 50 100 150 200 利潤 =5 銷售量 100 40 20 盈虧平衡點 銷售量 利潤或虧損 本 量 利圖 總收入 總成本 收入 銷售量 200 100 300 400 20 40 利潤 100萬 虧損 盈利 銷售收入 =價格 銷售量 總成本 =（單位變動成本 銷售量） +固定成本 收入 =10 銷售量 總成本 =（ 5 銷售量） +100 敏感性分析 ? 企業(yè)提高利潤的三大杠桿： 提高價格、提高產(chǎn)量、降低成本 這三者的變化均會對企業(yè)利潤產(chǎn)生影響 。 ? 安全邊際 衡量實際產(chǎn)量低于計劃水平時的潛在風險。安全邊際率相對較低的產(chǎn)品風險較高。在全自動化生產(chǎn)環(huán)境里，固定成本在總成本中相對較高，利潤對生產(chǎn)產(chǎn)量更為敏感；而在固定成本低變動成本高的生產(chǎn)活動中，利潤對產(chǎn)量的敏感性低。 經(jīng)營杠桿＝貢獻毛益 /利潤 ? 案例 : 克萊斯勒公司的經(jīng)營杠桿 質量成本分析 ? 關于質量成本 預防成本 檢驗成本 內(nèi)部失敗成本 外部失敗成本 質量成本分析就是依據(jù)質量成本目標，對質量成本形成過程中的一切耗費進行嚴格的計算和審核，揭示偏差，及時采取措施予以糾正，不斷降低質量成本，實現(xiàn)預期的質量成本目標。企業(yè)經(jīng)營管理的目標就是使產(chǎn)品質量在滿足用戶要求的情況下，盡可能地保持三者之間的平衡，不斷提高企業(yè)的資本增值效益。 2）產(chǎn)品開發(fā)設計的質量成本分析 ? 控制產(chǎn)品質量的適宜水平 ? 不必要質量成本的分析。 ? 加強樣品的試制和實驗，保證產(chǎn)品設計質量的完美。但是，如果采取嚴格的預防措施，做到一個不合格品也不允許發(fā)生，其成本也是相當高的。 2）生產(chǎn)過程的質量成本分析 加強生產(chǎn)技術準備的質量分析 ，重點審查產(chǎn)品圖紙和技術規(guī)格的工藝性，在此基礎上審查工藝計劃是否合理，工藝路線和工藝規(guī)程的設計質量是否符合要求，是否經(jīng)濟合理。 ，明確各車間、職能科室的質量責任，建立各級人員的質量責任制和獎懲制度，并建立質量數(shù)據(jù)收集、整理、傳遞、處理和反饋系統(tǒng)，保證質量控制計劃的實施。 ，建立嚴格的材料入庫檢驗制度。 ，保證良好的生產(chǎn)環(huán)境和工作環(huán)境，提高產(chǎn)品的質量。工序質量控制點是指一定時期內(nèi)和一定條件下在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中必須重點控制的質量特征、關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)。 ，對下道工序或裝配有重大影響的特性或重要工藝因素的參數(shù)； 部位 ? 組織好技術檢驗工作，保證檢驗費用的合理性。 設置專職檢驗點時，要注意以下幾個因素： 第一，質量容易波動或對成品質量影響較大的關鍵工序； 第二，檢驗手段或檢驗技術比較復雜，靠自檢、互檢無法保證質量的工序； 第三，生產(chǎn)線或生產(chǎn)過程的最后一道工序或以后難以再進行檢驗的零部件。 、群眾結合的檢驗隊伍，實行自檢、互檢、專檢相結合。 ，決定是返場修理，還是現(xiàn)場排除故障，或者只是提供零部件，由用戶自行修理。 。是一種確保企業(yè)和顧客雙方都能獲得利益的管理技術。其主要思想是揭示價值工程組織者必須發(fā)揮設計人員、財務管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員及各級領導干部等方面