【正文】 成功，這就是差異化戰(zhàn)略，用凱勒爾的話就是 ? 我們選擇了獨特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?，我們是世界上唯一一家之提供短航程，高頻率、低價格、點對點支行的航空公司 ? 。它的密集的班次吸引了較注重價格和方便的乘客，它的價格比原來航空公司價格低 30%，甚至達(dá)到 68%。單一機(jī)型使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費用和維護(hù)費。乘客登機(jī)后，隨便就座兒縮短了登機(jī)時間。為控制成本，西南航空公司在服務(wù)上做了一些犧牲，這對于飛行時間很短的多數(shù)旅客時可以接受的，正是這種差異化戰(zhàn)略使西南航空公司獲取了持久的競爭優(yōu)勢。帕迪店里所有的產(chǎn)品，如洗發(fā)香波、皂液、浴液、洗面奶等都是用純天然的水果或是蔬菜汁制成。商店提供給顧客的塑料袋是可以生物分解的。帕迪店不僅為顧客提供潔身用品，而且在喚醒人們的社會道義感。 18 春都－－多元化戰(zhàn)略 河南洛陽春都集團(tuán)公司曾引領(lǐng)中國火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有，市場占有率達(dá)到 70％以上。 春都跌落的根本原因在于多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略。春都資產(chǎn)平均每年已近 6倍的速度遞增，由 1987年的 3950萬元迅速擴(kuò)張到 。 該公司對其起家的產(chǎn)品卻以犧牲質(zhì)量來降低成本，火腿腸含肉量從 85％降到不足 15％，為此付出了慘重代價，銷售直線下滑，市場占有率狂跌到不足 10％。如此荒唐的管理，公司豈有不敗之理。一旦 DOS、 Windows平臺上的軟件成了人人可用的東西，微軟就等于壟斷了市場的游戲規(guī)則，這樣就可以賺回遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出前期投入的產(chǎn)出。別人是修完路則設(shè)收費站，直接收回投資，而比爾則不設(shè)收費站，免費通行。 21 公司戰(zhàn)略調(diào)整 問號 明星 瘦狗 金牛 1 2 3 8 7 6 4 5 波士頓矩陣 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 1X 5X 10X 相對市場份額 22 波士頓矩陣 明星：產(chǎn)品具有發(fā)展?jié)摿?，公司有競爭? 金牛：該產(chǎn)品為公司帶來大量收入，但可能進(jìn)入飽和期 問號：公司進(jìn)入高速成長期，產(chǎn)品需要加大投入 瘦狗：此類產(chǎn)品既無市場潛力又缺少競爭力 23 公司對產(chǎn)品一般有 4種策略 發(fā)展策略：加大力度擴(kuò)大市場份額，有時不得不放棄近期收入。 收獲策略：目的在增強(qiáng)公司短期收入而不考慮長期影響。 24 波士頓矩陣的成功與失敗路線 問號 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 問號 明星 瘦狗 金牛 低 市場份額 高 高 市 場 增 長 率 低 25 核心競爭力 ☆ 核心競爭力是公司在經(jīng)營過程中形成的 ,不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特能力 . ☆ 核心競爭力是公司在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的具有自己獨特優(yōu)勢技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大資本能量和經(jīng)營實力。 ☆ 核心競爭力的本質(zhì)是讓顧客得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品和文化。 26 基于資產(chǎn)的競爭力 基于能力的競爭力 資產(chǎn) 戰(zhàn)略性資產(chǎn) 能力 核心競爭力 例如： ＊石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 ＊技術(shù)專利 競爭價值 ＊易于取代：競爭對手可購買或 通過其他途徑取得 ＊持續(xù)期較短：客戶、技術(shù)以及 分銷渠道變化很快 例如： ＊本田公司具有開發(fā)高效發(fā)動機(jī) 技術(shù)，并與產(chǎn)品整合的能力 競爭價值 ＊無形的能力，難以模仿 ＊能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 的定義范圍 27 福特公司核心競爭力將有限的資源集中核心業(yè)務(wù) 亨利福特有一個夢想，就是要成為完全自給自足一統(tǒng)天下的汽車行業(yè)巨頭。他還在巴西購買了 250萬英畝土地，建起橡膠種植園。這樣全部原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸都納入福特王國。 隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)社會化分工逐漸顯現(xiàn)。而福特公司金融資源也被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和強(qiáng)化自己的核心能力：汽車的研發(fā)、制造、銷售等。 福特的轉(zhuǎn)變表明，社會分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一家公司能夠完美做到自給自足。 28 IBM的核心競爭力 — 整合社會資源的能力 不從個人電腦的發(fā)展過程，看 IBM的核心競爭力。 第二家公司是美國一家生產(chǎn)收音機(jī)的公司，生產(chǎn)電腦的技術(shù)一般化，但憑其在全國的 7000家專賣店，迅速打開市場，曾占有當(dāng)時 50％的市場份額。 第四家是 IBM，它是在 1981年才正式推出自己的 PC機(jī)，此時，市場競爭已經(jīng)十分激烈，但它憑自己的技術(shù)開發(fā)實力、營銷專長，更重要的是其整合利用社會資源的能力取得了一步步的勝利。由此 IBM才真正成為 PC業(yè)的霸主。 29 核心競爭力在競爭中形成 公司的核心競爭力一定是通過市場激烈競爭才能形成，所以公司必須面對競爭，不害怕競爭，甚至要歡迎競爭。 艱難、激烈競爭使企業(yè)健康發(fā)展的重要保證。 30 公司內(nèi)部的競爭氛圍 在公司內(nèi)部要形成防止自滿，防止懶惰，充分競爭，永?；盍Φ臋C(jī)制，惠普公司各部門間始終保持競爭。這種爭論一直進(jìn)行下去，直到最后所有經(jīng)理都取得一致意見，從高到低把名次排好，這是一種非常殘酷的做法，使人永遠(yuǎn)沒有安全感。 31 競爭才有動力 競爭是公司發(fā)展的動力，因為競爭才能調(diào)動人的一切潛能。前面有一堆黃金，誰能搶到多少，就屬于誰，所有人的奔跑速度也會發(fā)揮出來，除非有人是傻瓜，不想發(fā)財。管理是 CEO自己的創(chuàng)造，是買不到搬不來的。 管理無定式 公司管理沒有一個大家可以公用的模式。管理科學(xué)是管理者遵照客觀規(guī)律，利用科學(xué)手段，進(jìn)行程序化的決策與管理；管理藝術(shù)是管理者利用藝術(shù)手法，進(jìn)行非程序化的管理。而對人的管理，特別是對公司中高層人員，科技人員、專業(yè)人員、市場營銷人員的管理，大都屬于非程序化管理，即藝術(shù)管理。 例如公司的戰(zhàn)略管理，公司的核心競爭力的與調(diào)整等重大事項都是一些模糊性的問題，都不可能單純使用程序化或單純使用非程序化決策與管理，正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者塞蒙所說： ? 愈往高層，領(lǐng)導(dǎo)人就愈無法找到符合決策的明確程序，這就要依靠高級管理人員本身的經(jīng)驗、判斷力、直覺和創(chuàng)造力 ? 。同時也要讓市場、客戶、合作伙伴，包括競爭對手都認(rèn)可你的選擇。 34 松下危機(jī) — 傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn) 在日本素有 ? 技術(shù)的索尼 ? ， ? 經(jīng)驗的松下 ? 的社會贊譽(yù)。 但是， 90年代以來，這個日本奇跡逐步演變成了日本危機(jī)，到 2020年 4－ 9月間，松下出現(xiàn)大面積虧損，松下經(jīng)營危機(jī)總爆發(fā)。松下的 在公司內(nèi)等同于一個獨立實體，效益好壞與每個員工工資獎金掛鉤，使每個員工都為事業(yè)部拼命。在 IT革命時代， IT產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)爆炸式增長，但松下失去整整 10年。事業(yè)部碰到高新技術(shù)的壁壘，終于走進(jìn)死