【正文】 實體 分配 物流方案 信息技術 后勤 物流業(yè)務運作 MRP/ERP 驗收、儲存、流通加工、 包裝、配送與運輸 物流信息系統(tǒng) 物流解決方案 為客戶制定個 性化物流方案 物 流 泛指對供應、保管、運輸、發(fā)送等物流過程進行系統(tǒng)、全面的計劃安排等管理活動，目的是將原材料和產(chǎn)成品在適當?shù)臅r候，以最低的費用送到規(guī)定地點。 ? 多 長 時 間 ? 復雜的操作 : 48 月 . ? 簡單的操作 : 1個月內(nèi) . ? 誰 來 組 織 ? 物流部門（組織和采購） . ?當?shù)剡\輸經(jīng)理 (收發(fā)地 ). ? 專業(yè)運輸公司 . 制作運輸計劃 ? 實 施 前 選 擇 好 代 理 伙 伴 公 司 : ?專業(yè)運輸商清單 . ?比較選擇 . ?財務模擬測算 . ?確認 . 制作運輸計劃 ? 初步研究 , 包括監(jiān)控運輸零件比率 , 故障等 . 負責人 : 指定的領導人 時間 : 應需而定 ? 決定修改和實施新的運輸計劃 . 負責人 : 物流部、物流經(jīng)理 時間 : 應需而定 制作運輸計劃步驟 ? 明確所有路線 , 市場分析 , 參數(shù)起草 , 貨運代理商清單 . 負責人 : 物流部 時間 : 12 月 ? 修改和驗證運輸參數(shù)和貨運代理 . 負責人 : 物流部、物流經(jīng)理 時間 : 2 周 制作運輸計劃步驟 ?貨運代理商洽談和技術評估 . 負責人 : 物流部 時間 : 月 ?進一步分析 . 負責人 : 物流部 時間 : 月 制作運輸計劃步驟 ?縮小談判范圍 .. 負責人 : 物流部、物流經(jīng)理 時間 : 1 周 . ?項目小組成員提供不同的假設方案供管理層審核批準 . 負責人 : 物流部、 物流經(jīng)理 時間 : 1 月 制作運輸計劃步驟 ? 談判總括協(xié)議書 , 包括所有的收和發(fā)的地點 . 負責人 : 物流部 時間 : 1 月 ? 深入細致 , 逐一實施 . 負責人 : 物流部、運輸商等 . 時間 : 13 月 . 制作運輸計劃步驟 工廠成本控制與降低 研發(fā)成本篇 研發(fā)成本篇主要內(nèi)容 ?項目預算； ?成本績效分析的四個指標； ?成本控制。 ?優(yōu)點：總體預算比較準確 ?缺點：可能出現(xiàn)下層人員認為預算不足的情況。 自下而上的預算法 ?在 WBS的基礎上，通常預算是針對工作包所需的資源進行的，然后轉換成所需要的經(jīng)費。在此基礎上加上間接成本。 例 :包裝機項目 設計 1 4 建造 2 6 安裝與測試 3 2 A）包裝機項目網(wǎng)絡圖 設計 建造 6萬 安裝與測試 包裝機 10萬 B）包裝機項目的 WBS 7 制訂累計預算成本 ?第二步分配每一 TBC到各工作包的整個工期中去 ?每期的成本估計是根據(jù)組成該工作包的各個活動所完成的進度確定的 ?累計預算成本是一個合計數(shù)，是直到某期為止按進度完成的項目預算成本的累計值 ?CBC 將作為分析項目成本的績效的基準 8 確定實際成本 ?建立及時和定期地收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄項目的實際成本 ?分期把承付款項分攤到實際成本中去 ?按工作包來匯總實際成本和承付款項，以便與CBC比較 ?計算累計實際成本 9 確定盈余量 ?盈余量 是實際工作績效的價值 ?用收集到的每一工作包完工比率 來確定盈余量 ?用完工比率乘以該工作包的 TBC而轉換成價值額，稱為盈余量。 14 成本控制 ?經(jīng)常及時地分析成本績效 ?盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率 15 成本控制 (續(xù) ) 成本控制包括 : ?分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包 ?決定要采取哪些糾偏措施 (1)近期要進行的活動 (2)具有較大的估計成本的活動 ?修改項目計劃 16 降低活動成本的方法 ? 采用符合規(guī)格而成本較低的原材料 ? 安排一個經(jīng)驗豐富的專家到某一活動中當參謀，以提高工作效率 ? 減少工作包或特殊活動的作業(yè)范圍或要求 ? 通過改進方法和技術提高生產(chǎn)率 17 控制現(xiàn)金流量 ?確保及時地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付項目進行中的各種費用 ?控制現(xiàn)金流量的關鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快 計劃批準 ?獲取項目計劃批準的檢查項 步驟 完成否 活動1 核心成員在計劃書上簽字，核心成員為擴充成員和其他成員簽字2 項目領導人在計劃書上簽字3 與項目保證人確認并簽字4 項目領導和保證人爭得其他有關人員的同意5 正式發(fā)布項目計劃工廠成本控制與降低 采購成本篇 采購成本降低受到重視的原因 ?企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。 降低采購成本的十大手法 ?根據(jù)統(tǒng)計全美 Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。 ?價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。 降低采購成本的十大手法 ?3. 談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。 ?如果希望達成更大的降幅，則需運用價格 /成本分析，價值分析與價值工程（ VA/VE）等手法。杜拉克（ Peter ）在企業(yè)的五大致命過失（ Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（ costdriven pricing）。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（ pricedriven costing）的結果。 ?經(jīng)由早期供應商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。 ?避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。 ?這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替那些 MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。 ?如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。 ?如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。 ?但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 ?1. 所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。 ?3. 年需求量與年采購總金額。 降低采購成本的策略 依產(chǎn)品生命周期來訂定 ? 采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。 降低采購成本的策略 依采購特性及于供應商之關系來訂定 ?采購的特性 ?橫桿采購 ?策略性采購 ?影響性較小的采購 ?重要計劃的采購 降低采購成本的策略 依采購特性及于供應商之關系來訂定 ?1）影響性較小的采購：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。 ?1. 比較分析各供應商報價。 ?3. 比較過去的采購價格記錄。 降低采購成本的策略 依采購特性及于供應商之關系來訂定 ? 2）杠桿采購：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。 ? [策略 ]：采用