【正文】 過程足夠注意？ 9)材料設計是否正確？ 10)質量標準合理嗎？ D。 方法 ( Methode ) 1)工藝標準合理嗎？ 2)工藝標準提高了嗎？ 3)工作方法安全嗎？ 4)這種方法能保證質量嗎？ 5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？ 19 尋找浪費的 4M方法 Kaizen 例 子 方法 /機器 改變高度 ,角度和料架位置 方法 改變工作順序 材料 在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品 人 /方法 運用特定工具 方法 平衡員工工作負荷 人 減少走動距離 優(yōu)先性 Kaizen想法 實施步驟 ?共識 ?共同語言 ?共同流程 ?共同管理技術 ?樣板 ?持續(xù)改進 工廠成本控制與降低 物流成本篇 現(xiàn)代物流的概念 運輸、配送 保 管 搬 運 包 裝 流通加工 實體 分配 物流方案 信息技術 后勤 物流業(yè)務運作 MRP/ERP 驗收、儲存、流通加工、 包裝、配送與運輸 物流信息系統(tǒng) 物流解決方案 為客戶制定個 性化物流方案 物 流 泛指對供應、保管、運輸、發(fā)送等物流過程進行系統(tǒng)、全面的計劃安排等管理活動，目的是將原材料和產成品在適當?shù)臅r候，以最低的費用送到規(guī)定地點。 物流的分類 供應物流 生產中物流 銷售物流 企業(yè)物流 第三方物流 運輸物流 物流中心 配送中心 物流 基于案例公司 ABC的培訓內容 ? ABC公 司 的 全 球 物 流 計 劃 ? ABC公 司 的 物 流 組 織 ? ABC公 司 運 輸 部 門 的職 責 和 目 標 ? ABC公 司 的 運 輸 數(shù) 據(jù) ? ABC伙 伴 的 選 擇 ? 第 四 方 物 流 的 可 行 性 ?具備全球化觀點 , 發(fā)展運輸模塊 , 提供物流服務 . ?制定 , 建議和實施國際運輸計劃 (成品 , 零件和供應商 ), 連接發(fā)貨人和收貨人 . ?協(xié)助國內運輸組織的工作 . 運 輸 部 門： 角 色 和 職 責 ?參與物流服務項目 . ?定義和運用采購政策為運輸和物流提供優(yōu)質服務 . ?監(jiān)控和保證服務水平和成本 . 運 輸 部 門： 角 色 和 職 責 ? 定 義 運 輸 線 路 或 計 劃 ?運輸線路指貨物的收發(fā)、頻率、交貨期等組成各種路線 . ?運輸計劃是一組運輸路線的統(tǒng)籌。 ? 多 長 時 間 ? 復雜的操作 : 48 月 . ? 簡單的操作 : 1個月內 . ? 誰 來 組 織 ? 物流部門（組織和采購） . ?當?shù)剡\輸經理 (收發(fā)地 ). ? 專業(yè)運輸公司 . 制作運輸計劃 ? 實 施 前 選 擇 好 代 理 伙 伴 公 司 : ?專業(yè)運輸商清單 . ?比較選擇 . ?財務模擬測算 . ?確認 . 制作運輸計劃 ? 初步研究 , 包括監(jiān)控運輸零件比率 , 故障等 . 負責人 : 指定的領導人 時間 : 應需而定 ? 決定修改和實施新的運輸計劃 . 負責人 : 物流部、物流經理 時間 : 應需而定 制作運輸計劃步驟 ? 明確所有路線 , 市場分析 , 參數(shù)起草 , 貨運代理商清單 . 負責人 : 物流部 時間 : 12 月 ? 修改和驗證運輸參數(shù)和貨運代理 . 負責人 : 物流部、物流經理 時間 : 2 周 制作運輸計劃步驟 ?貨運代理商洽談和技術評估 . 負責人 : 物流部 時間 : 月 ?進一步分析 . 負責人 : 物流部 時間 : 月 制作運輸計劃步驟 ?縮小談判范圍 .. 負責人 : 物流部、物流經理 時間 : 1 周 . ?項目小組成員提供不同的假設方案供管理層審核批準 . 負責人 : 物流部、 物流經理 時間 : 1 月 制作運輸計劃步驟 ? 談判總括協(xié)議書 , 包括所有的收和發(fā)的地點 . 負責人 : 物流部 時間 : 1 月 ? 深入細致 , 逐一實施 . 負責人 : 物流部、運輸商等 . 時間 : 13 月 . 制作運輸計劃步驟 工廠成本控制與降低 研發(fā)成本篇 研發(fā)成本篇主要內容 ?項目預算； ?成本績效分析的四個指標； ?成本控制。 4 項目成本估計 ?成本計劃應包含在項目建議書中 ?成本部分可能包括 : ?勞動力 ?原材料 ?分包商和顧問 ?租用設備和工具 ?差旅費 ? 間接費用 5 項目預算 : 兩個步驟 ? 首先，將項目成本估計分攤到項目分解結構中的各個工作包 ? 第二，在整個工作包期間進行每個工作包的預算分配 6 分攤總預算成本 ?分攤項目總成本到各成本要素中去，再到 WBS中適當?shù)墓ぷ靼槊恳粋€工作包建立總預算成本 ?有兩種方法為每一個工作包建立 TBC: 自上而下法和自下而上法 ?每一工作包的 TBC就是組成各工作包的所有活動的預算成本加總 自上而下的項目預算 ?在 WBS的基礎上，根據(jù)上層、中層項目管理人員從事同類項目的經驗和判斷，對項目的總體成本、和各層次的成本進行估計。 ?優(yōu)點：總體預算比較準確 ?缺點：可能出現(xiàn)下層人員認為預算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。 自下而上的預算法 ?在 WBS的基礎上，通常預算是針對工作包所需的資源進行的，然后轉換成所需要的經費。所有工作包的預算綜合起來形成項目整體成本的直接估計。在此基礎上加上間接成本。 ?團隊成員更為清楚活動所需的資源量。 例 :包裝機項目 設計 1 4 建造 2 6 安裝與測試 3 2 A）包裝機項目網絡圖 設計 建造 6萬 安裝與測試 包裝機 10萬 B）包裝機項目的 WBS 7 制訂累計預算成本 ?第二步分配每一 TBC到各工作包的整個工期中去 ?每期的成本估計是根據(jù)組成該工作包的各個活動所完成的進度確定的 ?累計預算成本是一個合計數(shù)，是直到某期為止按進度完成的項目預算成本的累計值 ?CBC 將作為分析項目成本的績效的基準 8 確定實際成本 ?建立及時和定期地收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄項目的實際成本 ?分期把承付款項分攤到實際成本中去 ?按工作包來匯總實際成本和承付款項，以便與CBC比較 ?計算累計實際成本 9 確定盈余量 ?盈余量 是實際工作績效的價值 ?用收集到的每一工作包完工比率 來確定盈余量 ?用完工比率乘以該工作包的 TBC而轉換成價值額，稱為盈余量。 包裝機項目的 CBC、 CAC和 CEV 0204060801001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12周數(shù)累計成本(千美元)系列1 系列2 系列3CBC CAC CEV 報告期 實際工效與實際成本不同步 10 成本績效分析的四個指標 ? TBC (總預算成本 ) ? CBC (累計預算成本 ) ? CAC (累計實際成本 ) ? CEV (累計盈余量 ) 包裝機項目的績效分析 ? 截止第 8周，累計預算成本應為 64000元 ? 實際花費 68000元 ? 實際進行工作的盈余量為 54000元 ? 實際成本超過了預算成本，盈余量落后于實際成本 11 成本績效指數(shù) (CPI) ?一個測量正在進行項目成本績效的指標 ?CPI=CEV/CAC ?例：包裝機項目 CPI=54000/68000= ?當 CPI小于 1時，應該采取糾偏措施 12 成本差異 (CV) ?已完成工作的累計盈余量與累計實際成本之差 ? CV = CEVCAC