【正文】 鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)。 現(xiàn)代供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。此時(shí)供應(yīng)鏈的概念形成為一個(gè)網(wǎng)鏈的概念?？死锼苟喾颍?Martin Christopher）教授在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書中對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了如下定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的過程和活動(dòng)的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。這種供應(yīng)鏈仍然是傳統(tǒng)意義上理解的供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈管理定義為：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈管理包括貫穿于整個(gè)渠道來管理供應(yīng)與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲(chǔ)與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向顧客交貨。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。各種物 料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。國際上對(duì)供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成、多級(jí)企業(yè) ()大量管理資料下載 4 庫存、供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈的操作效率問題。在我國，供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展大致可分為以下幾個(gè)階段： 1. 1978 年以前，我國的制造業(yè)相對(duì)比較落后，企業(yè)對(duì)“供應(yīng)鏈”這個(gè)概念幾乎是一無所知。此時(shí)由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和短缺經(jīng)濟(jì)的條件，企業(yè)拼命爭技改、搶項(xiàng)目、擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售和供應(yīng)能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。 2. 1979— 1992 年，中國的對(duì)外貿(mào)易蓬勃發(fā)展，在這個(gè)階段，企業(yè)開始注意充分利用內(nèi)部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要因素。這些年又被稱作供應(yīng)鏈的“拉式”時(shí)代。在這種情況下，企業(yè)不得不開始考慮如何從原材料采購 開始就加以管理和控制，以提高企業(yè)的整體效益，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 目前，中國對(duì)供應(yīng)鏈的研究才剛剛起步。因此，可以說，目前在我國企業(yè)界還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。值得欣喜的是，近年來隨著為跨國公司配套企業(yè)的增加，一些企業(yè)逐漸開始在理念和經(jīng)營上不自覺地有了供應(yīng)鏈管理的要求。按照企業(yè)采購規(guī)模的不同（其中有 10 份問卷企業(yè)采購規(guī)模未填），回收問卷的構(gòu)成比例如下： 圖 1 樣本分布情況企業(yè)采購規(guī)模大于 20 億10 億 2 0 億5 億 1 0 億2 億 5 億1 億 2 億1000 萬 1 億小于 1000 萬Count302010011912218117 二、供應(yīng)鏈合作狀況分析 供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^其組織與供應(yīng)商和客戶的過 程之間實(shí)現(xiàn)連接和協(xié)調(diào)來進(jìn)行管理。這種聯(lián)系實(shí)際上是一種合作的關(guān)系。 供應(yīng)鏈合作關(guān)系（ Supply Chain Partnership， SCP）一般是指：在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。 1. 1. 供應(yīng)商關(guān)系分析 (1) 公司供應(yīng)鏈管理部門人數(shù)相對(duì)較少，對(duì)供應(yīng)商合同管理的重視程度較強(qiáng)。 圖 2 供應(yīng)鏈部門員工數(shù) 企業(yè) ()大量管理資料下載 6 如圖 2 所示，供應(yīng)鏈管理部門人數(shù)平均占公司員工總數(shù) 3%。 圖 3 供應(yīng)商合同管理 (2)供應(yīng)商關(guān)系普遍得到重視，一個(gè)重要表現(xiàn)是設(shè)立專業(yè)人員管理供應(yīng)商關(guān)系。 100%4% 3%0100020203000員工總數(shù)（人） 供應(yīng)鏈管理部門員工數(shù)（人）數(shù)量 占員工總數(shù)的比例項(xiàng)目被訪公司平均員工總數(shù)（人）采購部門平均員工數(shù)（人）供應(yīng)鏈管理部門平均員工數(shù)（人）數(shù)量 2761 117 80占員工總數(shù)的比例 100% 4% 3%85%15%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%是 否是否有專業(yè)人員管理與供應(yīng)商的合同企業(yè) ()大量管理資料下載 7 圖 4 供應(yīng)商關(guān)系是否將供應(yīng)商視為企業(yè)的有機(jī)組成部分是否Percent100806040200919 企業(yè)重視供應(yīng)商關(guān)系的一個(gè)重要標(biāo)志是設(shè)立專業(yè)人員負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系，管理供應(yīng)商合同。另一方面，是否設(shè)立這樣的崗位，也可以充分的反映出企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的重視程度。而對(duì)供應(yīng)商不是很重視的企業(yè)對(duì)這個(gè)崗位則莫衷一是。 過去，低價(jià)格一直是中國的供應(yīng)商競爭的不二法門，現(xiàn)在企業(yè)隨著供應(yīng)鏈意識(shí)的增強(qiáng)，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)已經(jīng)不僅僅是看重報(bào)價(jià)，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等因素都成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。但是在 這個(gè)綜合指標(biāo)體系中，價(jià)格指標(biāo)仍然是最重要的一個(gè)指標(biāo)。 （ 3）供應(yīng)管理環(huán)節(jié)仍然是企業(yè)軟肋，計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用有待加強(qiáng)。 圖 8 采購計(jì)劃需要提前 6 個(gè)月制定采購計(jì)劃不涉及總是經(jīng)常有時(shí)從不Percent6050403020100整合供應(yīng)商否是161663625133850 如圖 8 所示，企業(yè)的采購?fù)?需要制定超過半年的長期計(jì)劃，雖然有時(shí)候可能是為了企業(yè)戰(zhàn)略需要，但這樣很大程度上會(huì)影響企業(yè)對(duì)市場變化的反應(yīng)能力。 企業(yè) ()大量管理資料下載 10 圖 9 原材料供應(yīng)在尋找主要原材料時(shí)出現(xiàn)困難不涉及總是經(jīng)常有時(shí)從不Percent806040200整合供應(yīng)商否是886916137513 企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)不暢還表現(xiàn)為，在尋找主要原材料的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)困難。這說明，企業(yè)的供應(yīng)渠道非常的不穩(wěn)定，短期合作較多，多數(shù)并沒有建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系 。如圖 10 所示。 客戶是企業(yè)的衣食父母，好的客戶關(guān)系是企業(yè)維系生存、發(fā)展的保障，因此在供應(yīng)鏈中，企業(yè)往往最重視客戶關(guān)系。 表 1 售后追蹤C(jī) o u n t2 12 1418 56 7420 68 88否是客戶要求T o t a l否 是追蹤客戶銷售情況T o t a l 如表 1 所示，在客戶要求更緊密合作的情況下，仍然有 %的企業(yè)沒有 提供相應(yīng)的服務(wù)，反映出企業(yè)的服務(wù)意識(shí)還有待加強(qiáng)。 隨著中國走入國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，貿(mào)易全球化使中國的企業(yè)有更多的機(jī)會(huì)接觸大量的國外客戶，全球供應(yīng)鏈對(duì)于中國的企業(yè)來說再也不是遠(yuǎn)不可及的事情。 表 2 與國外客戶溝通情況2 3 . 0 % 1 0 . 8 % 3 3 . 8 %1 2 . 2 % 1 0 . 8 % 2 3 . 0 %6 .