【正文】 ：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等 )納入統(tǒng)籌管理的體制中 ? 在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。 Andersen Consulting 2020 II5 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。小天鵝從 1996年的 1,000多員工發(fā)展到 1999年的 3,000多員工。僅靠少數(shù)高層管理者個(gè)人的人格魅力和號召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。 ? 采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 。應(yīng)考慮實(shí)行事業(yè)部制度。淡化管理者個(gè)人的因素，加強(qiáng)制度的約束力 ? 管理制度要體現(xiàn) “ 廣 ” 的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn) “ 深 ” 的原則，即必須明確和詳細(xì)。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。 Andersen Consulting 2020 II6 建立 “ 以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ” 的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。銷售理念和營銷人員的實(shí)踐要以客戶為中心。能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合 ? 妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系 。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時(shí)流向市場。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。 Andersen Consulting 2020 II7 對人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報(bào)酬與考核相連。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做 “小天鵝人 ” 而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn) ? 強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位 。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo) ? 人力資源開發(fā)制度化 。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級考核。員工對公司最好的認(rèn)同感是通過實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計(jì)劃，使員工能看到自己在公司的前途。 Andersen Consulting 2020 II8 目錄 ? “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 ? 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 169。 ? 管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強(qiáng)烈的歸屬感 ? 基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病 (如： “ 大鍋飯 ” ，平均主義，社會化經(jīng)營等 )，達(dá)到了對一個(gè)商業(yè)化組織的要求 ? 高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，并對公司發(fā)展充滿信心 ? 總部職能部門組織和人員相對精簡 ? 在一些關(guān)鍵管理流程方面 (如：投資決策、財(cái)務(wù)和資金管理 )都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度 ? 公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng) (SAP) ? 最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革 小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 169。 ? 小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確 ? 公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ? 公司組織及管理流程沒有突出以 ” 市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營模式 ? 公司組織及管理在很大程度上仍然依靠 “ 人治 ” ，沒有充分的授權(quán)制度 ? 總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性 ? 報(bào)告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確 ? 公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系 公司的組織及管理存在的問題 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 169。 股份公司與集團(tuán)公司的定位 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 公司高層對江蘇小天鵝集團(tuán)與無錫小天鵝股份公司之間的定位仍無明確結(jié)論 ? 公司“十五”發(fā)展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務(wù)分屬集團(tuán)和股份公司管理，既不屬集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，也未納入股份公司的統(tǒng)一管理之中 ? 集團(tuán)及股份公司實(shí)施“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制，集團(tuán)未設(shè)管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團(tuán)管理職能 ? 股份公司與集團(tuán)其它分 (子 )公司的關(guān)系不明確 ? 股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單元具備法人資格，各設(shè)一套職能部門 ? 集團(tuán)各業(yè)務(wù) (尤其是核心業(yè)務(wù) )之間沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的指揮協(xié)調(diào)中心。 Andersen Consulting 2020 II12 公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 Andersen Consulting 2020 II13 公司組織及管理流程沒有突出 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營模式。 Andersen Consulting 2020 II14 公司組織及管理在很大程度上仍然依靠 “ 人治 ” ，沒有充分的授權(quán)制度。 Andersen Consulting 2020 II15 總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。也影響員工的主人翁責(zé)任感 ? 員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責(zé)范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序 ? 職責(zé)不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性 ? 部門之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會使工作失去重點(diǎn)，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 中、高級管理人員的職責(zé)雖然有一個(gè)大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責(zé)不清的現(xiàn)象。營銷規(guī)劃部的定價(jià)，市場調(diào)查又與銷售公司重疊。 Andersen Consulting 2020 II16 尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強(qiáng)化 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 169。 績效評估 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 不利于建立規(guī)范化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升制度以調(diào)動(dòng)員工的積極性 ? 不利于員工超越對領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)同而達(dá)到對公司事業(yè)的認(rèn)同 ? 好的管理體制得不到有效的貫徹 ? 不利于留住優(yōu)秀人才 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如財(cái)務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個(gè)職能部門來負(fù)責(zé)這方面的工作 ? 績效評估和定期考核還未與員工報(bào)酬密切掛鉤。 Andersen Consulting 2020 II18 組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問題。 Andersen Consulting 2020 II19 目錄 ? “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 ? 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 169。 組織策略與設(shè)計(jì)原則 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 169。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團(tuán)所有的核心業(yè)務(wù)。即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ) ? 在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段 盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作。 Andersen Consulting 2020 II22 集團(tuán)董事會 集團(tuán)的組織功能 非核心業(yè)務(wù) 小天鵝 股份公司 (核心業(yè)務(wù) ) 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。 Andersen Consulting 2020 II23 核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。 核心與非核心業(yè)務(wù)的分離 組織策略和組織設(shè)計(jì)