公司重構(gòu)全球背景與分析框架ppt36)-經(jīng)營管理-在線瀏覽
2024-10-18 15:02本頁面
【正文】 如現(xiàn)代、大宇。 二、公司 重構(gòu)的類型與內(nèi)容 ? 廣泛的公司重構(gòu)可分為三部分： （一）業(yè)務(wù)重構(gòu) (Business Portfolio restructuring) （二）財務(wù)重構(gòu) (Financial restructuring) （三）組織重構(gòu) (Organizational resturcturing) （一）業(yè)務(wù)重構(gòu) — 形成新業(yè)務(wù)組合、新地區(qū)業(yè)務(wù)分布 ?業(yè)務(wù)重構(gòu)的要點(diǎn)在于立足于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務(wù)活動范圍進(jìn)行的調(diào)整、平衡和重組。A）、剝離 (Divestiture)、分立 (Spinoff)和分拆（ Splitup）等構(gòu)造新的業(yè)務(wù)組合。 表 表 一 一 1 9 8 0 1 9 9 0 年 年 美 美 國 國 企 企 業(yè) 業(yè) 兼 兼 并 并 數(shù) 數(shù) 和 和 舍 舍 棄 棄 賣 賣 出 出 數(shù) 數(shù) 1980 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 兼并數(shù)總計(jì) 1558 2395 3176 3489 4463 4024 4233 467 4168 兼并價值總 額 ( 百萬美 元 ) 32830 52708 126140 145978 205958 177900 240177 254020 172319 分拆賣出數(shù) 104 661 794 1419 1221 1336 1333 1406 分拆賣出金 額 5090 12949 30572 43534 72427 57797 83979 66685 59605 分拆賣出數(shù) 占兼并總數(shù) （ % ） 25 32 分拆賣出金 額占兼并總 （ % ） 35 業(yè)務(wù)重構(gòu)的方式 ?業(yè)務(wù)重構(gòu)方式可分為企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部化與外部化。A）業(yè)務(wù)。 外部化的方式 ?外部化有兩種途徑： ?一是放棄原先由企業(yè)自行處理的業(yè)務(wù)，而交由市場解決。大企業(yè)將一些業(yè)務(wù)、一些職能部門分離出去成為獨(dú)立的子公司以避免規(guī)模過大的缺點(diǎn)，并發(fā)揮不同業(yè)務(wù)、職能部門的能力。 形成新業(yè)務(wù)組合或新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布 ?在一項(xiàng)較為綜合的業(yè)務(wù)重構(gòu)中，公司往往會加強(qiáng)一些業(yè)務(wù)、新增一些業(yè)務(wù)、或放棄一些業(yè)務(wù)。 ?在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，業(yè)務(wù)重構(gòu)也是與對業(yè)務(wù)地區(qū)分布的調(diào)整聯(lián)系在一起的。形成新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布。公司可獲得兩個方面的好處：（ 1）防止對低回報業(yè)務(wù)進(jìn)行投資（ 2）促進(jìn)業(yè)務(wù)集中。 (equity carveout)與資產(chǎn)切入 (equity carvein) 、資產(chǎn)置換（ asset swap）、股權(quán)切離（ initial public offering ）、股權(quán)分立，與兼并有關(guān)的資產(chǎn)、債務(wù)變動。 ? LBO是由一群投資者或買方集團(tuán)通過舉債融資方式購買一家公眾公司的全部股票或資產(chǎn)，使公司私有化。 （ 3） LBO的一種特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴進(jìn)行收購。它往往伴隨組織緊縮。 ?在 1985年至 1990年間，幾乎 《 財富 》 1000家都進(jìn)行了組織緊縮，其中大多數(shù)表示他們在將來還要進(jìn)行組織緊縮 (Heenan,1990)。T、 ITT、 KMart、 Kodak等。 （ 2）組織重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)。 ① 與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動 ?組織為戰(zhàn)略服務(wù)，組織重構(gòu)也要與公司戰(zhàn)略相配適。當(dāng)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大、范圍擴(kuò)大，往往需要進(jìn)行組織調(diào)整。 ?當(dāng)業(yè)務(wù)重構(gòu)是以范圍緊縮為特征，涉及業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆時，組織機(jī)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整。 ② 以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮 ?當(dāng)公司規(guī)模過大 、 管理層次過多而要進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整時 ， 在一定程度上會體現(xiàn)為規(guī)模緊縮 。 ?規(guī)模緊縮的動因：降低成本；克服官僚主義 、 鼓勵創(chuàng)新 ， 即所謂的組織扁平化與小型化 。扁平結(jié)構(gòu)下的團(tuán)隊(duì)式工作小組的結(jié)構(gòu)性安排更適合于對市場做出快速反應(yīng)的需要。組織緊縮實(shí)質(zhì)上是對大企業(yè)病的醫(yī)治。 由于企業(yè)過份龐大 、 層次機(jī)構(gòu)過多而官僚主義盛行 、 權(quán)責(zé)不清 、 辦事拖拉等 。 在規(guī)模與有效性之間作出一種選擇與權(quán)衡 。內(nèi)部市場制度為組織的重新設(shè)計(jì)提供了一種全新的思路。 ?內(nèi)部市場概念在于大企業(yè)由許多內(nèi)部企業(yè)組成 ， 通過機(jī)構(gòu)改革形成一種適應(yīng)性更廣的組織框架 。
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