公司重構(gòu)全球背景與分析框架（ppt36)-經(jīng)營管理-全文預(yù)覽
【正文】 ? 1． 1970年代機(jī)構(gòu)持股的份額的增加，和股東積極干預(yù)主義 ? 2．從二十世紀(jì) 80年代末以來，美國出現(xiàn)了”因機(jī)構(gòu)持股者覺醒”，股市力量和機(jī)構(gòu)持股的份額的增加，形成接管、收購的威脅 ? 從經(jīng)理人資本主義到投資人資本主義 三、對公司目標(biāo)的重新認(rèn)識導(dǎo)致了公司重構(gòu) 不同國家的企業(yè)目標(biāo)存在較明顯差異，由此分別開展重構(gòu)活動。 20世紀(jì) 60年代、 70年代的許多公司戰(zhàn)略過多地照顧了雇員特別是管理人員的利益而損害了出資者的利益。 ?對環(huán)境變化作出的反應(yīng)和調(diào)整 市場及競爭全球化；經(jīng)濟(jì)增長的知識導(dǎo)向；政策法規(guī)環(huán)境變化。 ?不是任何的公司都適合重構(gòu)成這種內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)的運(yùn)行模式。 而這些前提往往又成為選擇這種重構(gòu)方式的障礙或局限性 。這種情形下組織重構(gòu)帶來了全新的網(wǎng)絡(luò)組織的概念。 ④ 以 “網(wǎng)絡(luò)模式 ”為特征的組織重構(gòu) ?信息時代 、 網(wǎng)絡(luò)時代的到來正大幅度地改變企業(yè)行為 、 市場行為 。 與僵硬的層次結(jié)構(gòu)或由中央?yún)f(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)不同 ， 這些企業(yè)之間相互進(jìn)行業(yè)務(wù)交易 ， 同時也與該大企業(yè)之外的客戶進(jìn)行交易 。 ?組織重構(gòu)的另一重要內(nèi)容涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。 ③ 以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重構(gòu) 內(nèi)部市場制度 ?大企業(yè)的過度擴(kuò)展在企業(yè)內(nèi)部形成高度集中的計劃機(jī)制 ， 造成組織失效 。 ?組織重構(gòu)可使工作正確進(jìn)行并消除大多數(shù)管理層次。在這種情形，原有組織內(nèi)部的一些部門會被撤消、分離出去，并可能會導(dǎo)致對整個組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。 ?組織重構(gòu)是公司對環(huán)境變動的有效反應(yīng)。 組織重構(gòu)的內(nèi)容 ?組織重構(gòu)可以從兩方面分析： （ 1）組織重構(gòu)是對環(huán)境變動的反應(yīng)。 ? 20世紀(jì) 80年代，層次結(jié)構(gòu)開始衰退，許多公司為了能跟上技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的迅速變化，對自己的組織機(jī)構(gòu)作了積極的變革。 ?實踐中有三種類型的 LBO： （ 1） MBO ，即管理層收購（ Management Buyout） （ 2） EBO(Employee Buyout)，即全體雇員收購。 。調(diào)整的結(jié)果可能體現(xiàn)為：加強(qiáng)某些地區(qū)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移某些業(yè)務(wù)到新的地區(qū)，放棄某些地區(qū)的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)重構(gòu)的主要內(nèi)容之一是，將一些業(yè)務(wù)放棄或改由市場提供。 ?外部化代表了企業(yè)收縮與控制方式的改變，包括 剝離 (Divestiture)、 分立 (Spinoff)和 分拆 （ Splitup）等。 ?表一 顯示了 19801990年美國企業(yè)重新構(gòu)造業(yè)務(wù)組合的情況。日本電子業(yè)“五巨頭”日立、東芝、三菱電機(jī)公司、 NEC和富士通公司以及豐田等汽車企業(yè)。T、 3M、 Intel、 GM、 Sears等公司采用。本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化 公司重構(gòu)是以戰(zhàn)略 — 結(jié)構(gòu) — 過程為思路 ,進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)構(gòu)重組，以及業(yè)務(wù)、財務(wù)、組織方面全面跟進(jìn)，是從總體到局部的全面變革 ，是二十世紀(jì)九十年代管理領(lǐng)域的重大挑戰(zhàn) (EX: GE,6Sigma amp。 在 20世紀(jì) 80年代后期和 90年代 ， 重構(gòu)發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略手段 (硅谷機(jī)制 ） 。公司重構(gòu)全球背景與分析框架 The manager is an conceptual thinker 經(jīng)理是一位理性思考者 ? Be able to think a specific , concrete problem through and e up a feasible solution for it. 徹底地（從頭到尾）考慮某個特定的具體問題，并提出可行的解決方案。重構(gòu)化解公司的風(fēng)險 ， 使老牌大型企業(yè)煥發(fā)青春 。它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，和徹底的重新設(shè)計。 21 Centurial Plan) 公司重構(gòu)在 全球范圍內(nèi)的 特點與趨勢 （ 1） 20世紀(jì) 80年代始于美國 ， 并發(fā)展成為遍及歐亞 、 席卷全球的浪潮 (US:15years earlier than German, 20years earlier than Japan ) （ 2）由制造業(yè)擴(kuò)展到信息技術(shù)．通訊．零售．服務(wù)等領(lǐng)域 （ 3）從瀕臨危機(jī)的公司擴(kuò)展到一些財務(wù)狀況較正常的公司 （ 4）盡管重構(gòu)包含創(chuàng)建．兼并，但是剝離．分立．分立 ,置換已成為當(dāng)今企業(yè)流行的一種戰(zhàn)略 （ 5）發(fā)生了許多大型公司的持續(xù)重構(gòu)過程 （ 6）發(fā)展成為普遍采
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