【正文】 ，什么時候要就可以了，其他的，由我來決定！”“好吧，三月后我要看到 8家客戶的營業(yè)額達到 100 萬。當目標組織和其他部分關聯(lián)不大時，它很實用。例如，我們都想獲得好的業(yè)績：高銷售、低成本、快速周轉(zhuǎn)、高出勤率、少庫存。例如增加操作的可靠性來減少庫存。降低庫存？沒問題！庫存奇跡般消失，但其它方面的代價呢？ 3. “修改”數(shù)字 用“創(chuàng)造性”方法篡改數(shù)字的作賬方法。哈哈！ 你最想用以上三種方法的哪一種？當然是第一種！但你也得承認，你看到過第二種、第三種或其它扭曲的現(xiàn)象：或者扭曲機制，或者“合理修改”數(shù)字。這是達到目的的“最快、最好的”方法。 改進！改進??！再改進?。。? 美國著名管理學家喬伊納博士提出：質(zhì)量、科學方法和團隊一體化三個點構(gòu)成 的面就是我們的目標。 1. 質(zhì)量：質(zhì)量是顧客定義的。這個理念，每個員工都要有。 3. 團隊一體化：把所有的利益相關者（顧客、公司職員、股東、所在社區(qū)）看作一個整體，使每個人都成為贏家，而不是彼輸此贏。 問題：如何運用第三代管理獲得高效、低成本的業(yè)績？ 個案分析 A 和 B都是一家生產(chǎn)和開發(fā)化工品專業(yè)公司的資深經(jīng)理。 工作多年的 B，說：“我們的產(chǎn)品遠遠好于競爭對手。我們安排一組優(yōu)秀的人員專門負責接顧客的電話 .......貨物在一周內(nèi)可以發(fā)貨。每人都不能反駁這點！” “不要自信”， A 說。在‘友善的服務’和‘可靠性’兩方面，客戶認為我們比競爭對手差。至于可靠性，實驗室結(jié)果表明，我們的產(chǎn)品好于對手。” 再調(diào)查？與部下溝通，要求他們作些改進，對客戶更友善一點？著手提高可靠性？ 首先，我們看一看喬伊納三角的關鍵點。從問題中了解客戶關注的問題。這些資料使他們意識到，茶盤在不同環(huán)境下使用的重要性，產(chǎn)品在 設計上只要做小小的改動就可以適應這些環(huán)境。而是，管理層信任每個員工，讓每個員工積極參與改進計劃。公司認為，可靠性是在標準的操作條件下，產(chǎn)品可以正常使用；許多客戶卻認為，無論在何種條件下，產(chǎn)品都應該可以正常使用；還有一些客戶有其它的看法。 問題：如何運 用喬伊納三角？ 問題：假設你在這個位置上，你怎么辦？ 管理的經(jīng)典概念 管理名言： 理想的領導者應該是這樣的人：他具有解決管理、技術、商業(yè)、財政和其它一切需要他解決的問題所必要的知識；他有充沛的體力、精力和工作能力來應付領導所擔負的聯(lián)系、指揮與控制等職能。法約爾 法約爾一般管理理論：管理是普遍的一種單獨活動，有一套知識體系，由計劃、組織、指 揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能組成，它是管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標的一個過程。 (2)對部下不公平，以勢力欺壓同仁，因而遭致反感；公司內(nèi)不和氣，沒有團體精神?！? (4)對部屬的建議，漠不關心，每件事情都要自己做。 (5)對職員的工作要求嚴厲，認為既然領公司的工資，就應該拼命為公司做事。 (6)每天早晨職員已經(jīng)都來上班了，但是他還漫不經(jīng)心的總是遲到。 管理者和上班領工資的人不同，他所負的責任比任何一個職員都要大。但也不必矯枉過正，造成職員的困擾，這樣反而易生紛爭，破壞和諧。每個公司管理者的作風，會直接影響到該公司的經(jīng)營狀況和其內(nèi)部的管理。只有用心揣摩，誠懇探討，才可能摸著個中竅門。它使“ e”和“ .”變成了新興產(chǎn)業(yè)，完全擺脫了地心的引力，打破了邏輯的束縛，給傳統(tǒng)的經(jīng)濟和管理理論帶來了極大的沖擊！好，那我們就來看看新經(jīng)濟模式下的新管理模式 — 知識管理，即第五代管理。 企業(yè)不得不適應的問題，創(chuàng)新和應變速度正向企業(yè)施加著Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 11 of 137 可怕的壓力； 2. 專業(yè)知識的價值被認識。 當知識經(jīng)濟以它暴風驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟和管理理論時，我們不得不問為什么知識就是現(xiàn)在！ 答案在于變化 !全球的商務環(huán)境發(fā)生著高速的變化！市場保護的舒適時代一去不復返，地理隔離的時代也離我們遠去。一家上市僅 10 月的互聯(lián)網(wǎng)公司史無前例地收購了上 游產(chǎn)業(yè)電信業(yè)。我們不必追研詳情，以財務部門在 5 分鐘內(nèi)就完成了 10 億美元的配股（用作收購資金）的事實，就能知道盈動內(nèi)部的溝通結(jié)合度和外部的協(xié)作度以及反應速度。 一些專家躲過了那些經(jīng)典的經(jīng)濟理論和管理模式，然后從那些“神話”般崛起的小公司的發(fā)展過程中提出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網(wǎng)狀管理、既此又彼的原則、協(xié)作化的競爭。 知識 的本質(zhì)就是變化！我們發(fā)現(xiàn)，當我們還在婆婆媽媽作層次決策時，競爭對手的戰(zhàn)略決策已經(jīng)鋪天蓋地地實施到了每一個角落，我們只能草率地應戰(zhàn)。 面對不斷的地盤爭斗和競爭格局的演變，傳統(tǒng)的梯狀層次管理系統(tǒng)開始顯得僵化，公司缺乏靈活性和適應性，公司復雜得令人困惑的組織具有比我們所能應付的多得多的抗體，嚴格的等級制度已經(jīng)不能夠有效的吸收和利用當前的計算機和網(wǎng)絡技術。集成和聯(lián)網(wǎng)能夠管理好同供應商、合伙人及客戶之間的多種戰(zhàn)略同盟。實踐證明，重構(gòu)的結(jié)果就是扁平式的網(wǎng)狀管理。 從嚴格的等級制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對知識管理的新的理解，也是必然。國內(nèi)聯(lián)想集團、方正集團已經(jīng)邁開了網(wǎng)狀管理的步伐，并已經(jīng)初步取得Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 13 of 137 成效。 在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個禪語：一個人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問，這個人是進還是出？ 接著，我們來看 看兩個圖形： 對照圖文，我想您已經(jīng)知道禪的謎底了：可進可出。任何和我們這個世界不相符合的東西都被稱為“問題”，當某種新的東西產(chǎn)生時，很容易受到攻擊，因為它似乎威脅著我們常規(guī)的作法。 我們再看看“既此又彼” 的模式。例如，在生產(chǎn)過程中，不僅僅是為了庫存而生產(chǎn)，而是按照訂單來生產(chǎn)，相關部門一起和經(jīng)銷商來了解整個過程，并做了很多事情（這是以往所沒有的）。 對，聯(lián)系，就是這種不同部門之間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間的聯(lián)系，它創(chuàng)造了“既此又彼”的管理原則。 2020 年 1月 10 日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務商 AOL 與傳統(tǒng)媒體巨人時代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了知識經(jīng)濟社會隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了知識管理的另一個規(guī)則：協(xié)作化的競爭。不再是你死我活的競爭，而是協(xié)作式競爭的雙贏策略。例如與競爭對手的聯(lián)合采購、庫存共Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 14 of 137 享，就能降低庫存成本，與競爭對手渠道和市場資源的共享就能拓寬公司的業(yè)務能力；而且，競爭式協(xié)作能夠增強同類小型公司的競爭力，可以聯(lián)合起來與那些市場大亨抗衡，共同分享市場份額 ...... 溝通、聯(lián)系和連結(jié)，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了知識經(jīng)濟時代的管理范式：通過動態(tài)團隊協(xié)作和知識聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財富。而這些基于知識的管理范式又反過來促進了新經(jīng)濟的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運用的。 員工的真正需求是什么？誰能明白他的心？ 需求理論 問題：案例一中，業(yè)務員與業(yè)務主管各有不同的需求，為了滿足這些個人需求，應該怎么做？ 案例一： A 管理某公司，他是一名經(jīng)理人員，管理各業(yè)務主管和業(yè)務員。他回顧了前幾次與他 們的辭職面談，得出一個結(jié)論：那些業(yè)務員們離開時，最典型的說法是：“我們必須干與其他人一樣的活，可是收入?yún)s比法定的最低工資高不了多少?！? Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 15 of 137 案例二： A 帶領著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。盡管報酬不錯，曠工現(xiàn)象還是很多。 A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱：“請隨便派哪隊人來都可以，就是不要 A的那幫人。赫茲伯格也許會引導 A去注意強化職務的可能性，以便引導那幫員工們對較高層次的需求。馬斯洛是一名心理學家，他提出的需求層次理論認為，人的需求應該分為 5 個層次，這個理論的基礎是： 人要生存，他的需要能夠影響他的行為。 人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。 自我實現(xiàn)：需要我們喜歡的工作，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正 感到很有意義； 自尊需要：需要感到有價值和被人尊重； 社會需要：需要情愛和成為一個群體的成員； 保障需要：需要感到安全和保險； 生存需要：個人生存的基本需要，如吃、喝、住處。大多數(shù)情況下，一個人的行動并不是為了表面的目的，而是為了滿足其所重視的一種需求。經(jīng)理人員要是明白員工待人處世的態(tài)度和價值觀等個人品格 ，并創(chuàng)造條件鼓勵員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工。他們所需要的，是公司進一步認同他們的工作價值，針對他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務。顯而易見，根據(jù)這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。那時， A 也許又該想辦法提高一 下業(yè)務員的身份，來召喚熱情，進一步滿足他們的需求。麥格雷戈的 X和 Y 理論表述了兩種截然對立的觀點，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)： X 理論 — 人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和控制。 X 理論的一個潛在信條，是認為金錢報酬是唯一能刺激職員的東西； Y 理論 — 認為如果工作有意思，人們又有機會親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，并樂此不疲。 另一專家赫茲伯格提出了雙因素 激勵理論，他認為：使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的（激勵因素）；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的（保健因素）。 A 可以采取下列的進程： （ 1）公開表揚那些堅守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會那些有問題Winning together in a changing world! 忘記在什么地方找到此教程，整理出來和大家分享一下，謝謝！ 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 整理： kenshu 郵件： Page 17 of 137 的工人； （ 2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干 什么樣的活； （ 3）邀請所有的工人 — 不管他們有問題還是能合作的 — 在開工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好； （ 4）確定工作目標，每天比以往稍微提高一下工作進度，作為一種挑戰(zhàn)。今天的管理者或許還能記得 20 世紀 地球上的團隊還只有宗教團隊和軍隊，而且可以發(fā)現(xiàn)，把不同的人統(tǒng)一在一個團體內(nèi)的力量傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。很多公司的管理者發(fā)現(xiàn)，鐵腕統(tǒng)治固然有它的好處，但在經(jīng)營一個發(fā)展迅速、方向靈活、富有創(chuàng)造力的公司時，就會出現(xiàn)嚴重的問題，例如上面的人才流失。這正是我們?yōu)槭裁丛谶@里討論 21 世紀的企業(yè)管理時越來越多地談論到利益。不僅如此，在這個知識的世紀里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為任何自己欣賞的人工作！ 以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個團體創(chuàng)造、積累和維持價值已經(jīng)成為一個管理者最重要的工作。 動機是一種心身內(nèi)部的思想活動 — 希望、心愿、需要與動力 — 它們激發(fā)人們并推動人們?nèi)ゲ扇⌒袆?。當我們說一個人“被打動”時，所帶來的行為特點就是他的努力、堅持和方向明確。前面我們探討了動機 滿足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著探討動機論和過程論。當然，你做了這份額外的工作，工資每星期加 200元。不過， A對自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶豫不決，他如實地告訴了經(jīng)理。 動機的滿足 —— 激勵 我們暫且保留問題，先看看動機滿足的過程論。 權威人士們在什么能打動一個人（內(nèi)容）與一個人怎樣被打動（過 程）之間，劃了一條深入淺出的界線，經(jīng)理們對此要予以重視。 1）、期待論 Winnin