【正文】 為主體構(gòu)成 (包括二輕聯(lián)社投人的固定資金和流動資金 )，是職工共同的有形與無形資產(chǎn)的投入。當時，股份公司的資本構(gòu)成主要加入了內(nèi)部職工股 (1000－ 2020 元 /人 )，外部法人單位的股份占很少一部分。這一時期隨著經(jīng)營規(guī)模和范圍的擴大，海爾的分公司和子工廠不斷增多，已孕育著龐大的聯(lián)合艦隊的雛形。 1991 年 12 月 20 日，經(jīng)青島市政府批準，琴島海爾集團公司成立。公司成為市 政府直接管理的市直屬企業(yè)，股份所有 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 55 頁 制性質(zhì)不變，由張瑞敏出任總裁，兼任青島電冰箱總廠廠長。此時，海爾總裁張瑞敏組織建設(shè)思路為：正在到來的世界體系，將是一個由許多腦神經(jīng)細胞那樣互相密切聯(lián)系的單位組成，相當于一個矩陣組織，誰能系統(tǒng)地識別相互之間動態(tài)結(jié)構(gòu)的關(guān)系，誰就能左右變革的態(tài)勢，獲得極大的發(fā)展。 二、體制成形 1993 年 11 月 19 日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票在上海證交所上市，上市公司初始資本 億元，其中，集團 億元，二輕聯(lián)社 586 萬元，公眾股 5916萬元。同時上市公司募集資金 4 億多元支持了初期海爾工業(yè)園的建設(shè)并用于相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，為海爾的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移及走向跨國經(jīng)營，提供了資金保證和有力的支持。集團兼并的 18 個企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都與集團公司形成了出資與被出資的明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團內(nèi)部建立和完善了以資本為紐帶的母子公司體制。海爾又一次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改為事業(yè)部制，集團在組織結(jié)構(gòu)上形成責權(quán)明確的四個層次的管理體系： 集團總部是投資決策中心，各事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心。這一事業(yè)部制基礎(chǔ)上的 聯(lián)合艦隊 模式，使每個加人海爾集團的單位，都是有很 強獨立戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實現(xiàn)整體大于各部分之和的經(jīng)營效果。集團總部設(shè)有集團營銷中心，對各本部銷售和進出口的工作實行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)，負責建立銷售渠道，并舉辦各種集團層次的整體營銷活動，在市場開拓申行 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 55 頁 使市場部的職能。在投資方面，集團公司權(quán)力集中，集團的事業(yè)本部可以對外投資， 但要總部批準，母公司行使投資權(quán)，另外，子公司也具有投資權(quán)和收益權(quán)。集團總部設(shè)五個中心 (參見圖一 )。海爾集團通過黨政聯(lián)席會議決定重大事項，參加會議人員有集團公司總裁、集團公司其他負責人、黨務(wù)負責人等。集團管委會由公司證副總經(jīng)理、黨委正副書記和子企業(yè)法人代表、職能部門負責人及職工代表組成，探討研 究監(jiān)督集團的重大決策和實施。中層管理干部、人才庫的負責人必須是黨員，在實現(xiàn)敬業(yè)報國的集團精神中，黨員起著模范作用。 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 55 頁 總裁 規(guī)劃發(fā)展中心 財務(wù)中心 資產(chǎn)運營中心 人力資源開發(fā)中心 總裁辦公室 法律辦公室 技術(shù)中心 銷售中心 能源動力中心 建設(shè)監(jiān)理公司 團委 工會 武裝 部 黨辦 紀委 組織部 宣傳部 冰箱、電工本部 冷柜、電熱本部 空調(diào)、電子本部 洗衣機建設(shè)本部 工裝事業(yè)發(fā)展部 金融事業(yè)發(fā)展部 生物工程事業(yè)部 冰箱事業(yè)部 小家電事業(yè)部 海外冰箱事業(yè)部 餐飲事業(yè)部 冷柜事業(yè)部 電熱器具事業(yè)部 超市事業(yè)部 空調(diào)事業(yè)部 三菱重工海爾 電子事業(yè)部 洗衣機事業(yè)部 海爾梅洛尼公司 順德海爾公司 住宅設(shè)施事業(yè)部 模具事業(yè)部 中試事業(yè)部 期貨事業(yè)部 投資顧問公司 保險代理公司 咨詢公司 會計事務(wù)代理公司 海爾制藥公司 青島海爾第三制藥廠 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 55 頁 三、流程再造 隨著海爾集團組織規(guī)模的擴大，原有的事業(yè)部制的組 織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)組織發(fā)展的需要，造成資源的大量浪費，對市場反應(yīng)遲鈍等諸多弊端。在沒有多少經(jīng)驗可以借鑒的情況下，海爾集團的流程再造過程采用了先實行，再總結(jié)摸索，逐步改進的知道思想。在 12 月份初步完成了組織機 構(gòu)的轉(zhuǎn)型，形成了新的組織結(jié)構(gòu)模式（見圖二） 海爾集團董事局取代原有的黨政聯(lián)席會議，成為企業(yè)最高決策機構(gòu)。楊綿綿出任集團董事局常務(wù)副主席，并兼任集團總裁。柴永森出任常務(wù)副總裁?？偛萌尕撠熤鞒旨瘓F的日常經(jīng)營工作，負責預(yù)算體系目標。 在集團董事局之下，企業(yè)的日常運作分為三大塊：推進本部、產(chǎn)品本部、職能中心。推進本部用意在于推動整個企業(yè)的流程運作，貫通企業(yè)內(nèi)部與外部的經(jīng)營活動。除了超市、手機和計算機由于銷售渠道的差異，目前沒有劃歸商流推進本部，其他產(chǎn)品的市場營銷活動全部歸商流推進本部管理。而在每個地區(qū)設(shè)有區(qū)域經(jīng)理，負責所有產(chǎn)品的銷售。 （ 2）物流推進本部 負責海爾集團所有的物質(zhì)采購、物質(zhì)運輸、內(nèi)部物質(zhì)配送和物質(zhì)的倉庫管理。同時各類產(chǎn)品的分銷商也統(tǒng)一到該園區(qū)提取和運輸海爾集團的產(chǎn)品。本部下設(shè)資金流入事業(yè)部、資金流出事業(yè)部、會計核算事業(yè)部和資產(chǎn)審計事業(yè)部。 （ 4）海外推進本部 是與商流推進本部相對應(yīng)，負責整個集團海外的投資、業(yè)務(wù)運作和商務(wù)活動。海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了 62 個經(jīng)銷商、 36000 多個經(jīng)銷點。而目前在菲律賓、馬來西亞等國擁有 5 個組裝廠，同時在中東、非洲、 亞太、拉美在建 10 個類似的加工廠和組裝廠。 產(chǎn)品本部 下設(shè)各種產(chǎn)品的事業(yè)部，負責海爾集團各種產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和研究開發(fā)。 （ 1）職能中心 作為海爾集團輔助支持機構(gòu)，對海爾集團的經(jīng)營活動起服務(wù)性的作用。技術(shù)中心主要負責對整個海爾集團基礎(chǔ)研究，與各事業(yè)部的應(yīng)用研究相結(jié)合，實現(xiàn)集團的科研創(chuàng)新任務(wù)。人力資源中心負責海爾集團整個人事的招聘、考核、任免和培訓(xùn)，并建有海爾大學(xué)加強集團內(nèi)部中層以上人員對新觀念的把握。保衛(wèi)中心的職能在于保障整個企業(yè)的安全正常運行。 （ 2）市場鏈制度 —— 海爾集團流程化運作的核心內(nèi)容 從橫向上看，海爾集團分為這三個大的模塊，這些部門之間的聯(lián)系通過市場鏈的制度聯(lián)系起來。由產(chǎn)品本部依據(jù)合同訂單設(shè)計制造產(chǎn)品，同時產(chǎn)品本部又和研究開發(fā)部門簽訂合同。因此通過一條以市場為導(dǎo)向的鏈條把整個組織活動串 接起來，環(huán)環(huán)相扣，環(huán)與環(huán)之間的聯(lián)系通過具有一定約束力的合同訂單保證每一環(huán)節(jié)運作的有效性。海爾集團通過內(nèi)部市場鏈制度保證了這個工作流程的完整性和有效性。例如：海爾的 市場理念是“永遠不對市場說不”，有一次客戶憑折扣券購買海爾空調(diào)，因為折扣券已過有效期限，銷售人員拒絕客戶購買產(chǎn)品。但是這與海爾集團的市場理念相違背，事情被反應(yīng)到管理層，憑這一條解雇了該銷售人員。 一、基石 —— 張瑞敏的思想 企業(yè)的財富有兩類：一類是物質(zhì)財富，一類是精神財富，這兩種財富都可以用企業(yè)文化來概括和表達。兩者的結(jié)合 形成了因果循環(huán)互動的體系，是能夠統(tǒng)一在文化中的理想和追求。在物質(zhì)上，海爾是個巨大的經(jīng)濟實體，是一個現(xiàn)代化的企業(yè)集團，在精神上，海爾的精神思想體現(xiàn)了整個海爾集團經(jīng)營活動運營模式。 張瑞敏在他的《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中說，現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的 意識和價值就有著特殊的地位，誰擁有了德才兼?zhèn)涞默F(xiàn)代化的人，誰就可以在競爭中獲勝。 因此，海爾就有了這樣的文化：把人當作主體和目的，一切以人為中心，在企業(yè)內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，使每一個主體富有熱情、審美特征，積極地、富有責任感地從事創(chuàng)造性實踐，把客觀的嚴格的管理體制和人內(nèi)在的心靈需 求和諧、完美地結(jié)合起來。強有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海爾的成功和它獲得的各種各樣的榮譽給這一理論以生動的印證。它包括企業(yè)理念和管理。創(chuàng)新、運作、反饋、提高、再創(chuàng)新、再運作、再反饋、再提高。企業(yè)理念即思路，是經(jīng)營企業(yè)抽象的指導(dǎo)思想。海爾給人的整體印象是：人的精神最大限度的控制和企業(yè)管理的最大限度的嚴格融合在一起；維系著這座物質(zhì)與精神結(jié)合的大廈。 企業(yè)管理： (1)斜坡球體論 ：這是海爾的發(fā)展定律，企業(yè)如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力，如果沒有止動力就會下滑，不進則退。由此產(chǎn)生海爾模式的基礎(chǔ)管理 OEC 管理 法，即全面質(zhì)量管理的 三全原則 在管理中的具體化，也就是對每人每天所做的每件事進行控制和清理并有提高的 日事、日畢、日清、日高 的管理制度，做到 企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生。 (3)80/20 原則：管理人員與員工責任分配的 80/20 原則。管理要抓關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能使整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。 (4)管理借力理論：借挖掘每個職工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。 (5)動態(tài)三角結(jié)構(gòu)理念：用動態(tài)理念調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過市場獲取需求信息，進行市 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 55 頁 場細分化的創(chuàng)新設(shè)計、以質(zhì)保體系把高新技術(shù)轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過國際星級服務(wù)，進人市場，根據(jù)市場反饋，再去發(fā)現(xiàn)新需求，進行更高一層次的技術(shù)創(chuàng)新，這樣就形成以技術(shù)創(chuàng)新為中心的不斷循環(huán)往復(fù)螺旋上升的三角結(jié)構(gòu)體 系。張瑞敏認為： 兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。這是現(xiàn)代科學(xué)與民主相結(jié)合的高層次的人格管理。 市場開發(fā)： 市場唯一不變的法則就是永遠在變 一一要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨 享。 質(zhì)量宗旨： 國門之內(nèi)無名牌 、 高標準、精細化、零缺陷 ，要么不干，要于就要爭第一 。 后勤服務(wù)宗旨： 您的滿意就是我們的工作標準 。 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 55 頁 1規(guī)模經(jīng)濟： 組建 聯(lián)合艦隊 、 東方亮了再亮西萬 —— 企業(yè)擴張的海爾模式， 克隆海爾魚—— 把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并企業(yè)中， 吃休克魚 —— 海爾兼并擴張策略，注人管理文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。 激活企業(yè)要從激活人開始，激活人要從激活精神開始。 企業(yè)競爭的最高層次是文化競爭，企業(yè)文化一是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類智慧和精華，一是滲透到企業(yè)運行全過程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)格。 第四部分 戰(zhàn)略演進 大企業(yè)、大集團母公司是一個戰(zhàn)略性組織，主要功能其實并非生產(chǎn)經(jīng)營，而應(yīng)在于發(fā)揮戰(zhàn)略管理的功能。在前述一節(jié)，已經(jīng)指出海爾文化 對海爾集團起著至關(guān)重要的作用。 一、核心思想 —— 名牌戰(zhàn)略 海爾認為：名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量， 高質(zhì)量 的內(nèi)涵遠遠不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進一步利用高科技去創(chuàng)造市場，引導(dǎo)消費；而 高質(zhì)量 的外延就是要發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，在產(chǎn)品高質(zhì)量的基礎(chǔ)上形成合理的競爭規(guī)模。名牌戰(zhàn)略的實施，經(jīng)歷了從量變到質(zhì)變，從質(zhì)變到飛躍的四個階段，這四個階段也是海爾人在管理觀念上不斷總結(jié)、升華的里程階段。企業(yè)通過讓制造不合格品的直接責任人自己砸毀 76 臺質(zhì)量有問題的電冰箱，轉(zhuǎn)變了員工的觀念，樹立了品牌和市場意識。在質(zhì)量控制方面，主要采取泰勒的科學(xué)管理方式，強化管理，強制提高，實施 4 年后，企業(yè)管理逐漸由無序轉(zhuǎn)向有序。 名牌戰(zhàn)略 獲得初步成功。尤其是企業(yè)經(jīng)受住了 1989 年經(jīng)濟低潮的考驗，