【正文】 品方面， TCL 的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。但是，總 的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在 TCL集團(tuán)內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。 TCL 集團(tuán)期望在集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報批中，還沒有成功。 技術(shù)戰(zhàn)略方面， TCL 集團(tuán)發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超 薄電視機(jī)等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與 TCL 的市場地位相稱的地位。 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教， TCL 集團(tuán)內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。但是， TCL 集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了 TCL 企業(yè)文化建設(shè)上的不實之 處。但是，集團(tuán)對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計劃，所以，在 TCL集團(tuán)高速發(fā)展的同時，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。 （二）觀察 TCL 集團(tuán) 1997 年以來的發(fā)展，除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外， TCL 發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件： 進(jìn)行了 TCL 集團(tuán)有限 公司，也就是集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點； TCL 集團(tuán)子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，為把 TCL 整個集團(tuán)建成世界級的中國企業(yè)貢獻(xiàn)力量。 不否認(rèn)包括李總裁在內(nèi)的目前 TCL 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是 TCL 集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對 TCL 懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向 TCL 的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。 在十五大之前提出，并在十五大之后修改的 TCL 集團(tuán)公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。 TCL 很早就意識到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ⑦M(jìn)行了嘗試。所以，就是在 1997 年當(dāng)年， TCL 加大了進(jìn)入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在 1998 年進(jìn)軍 PC 從而正式宣布大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對 TCL 的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在 3C 融合、信 息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。 TCL 集團(tuán)正式大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌 IT 企業(yè)，當(dāng)然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的 IT 新軍的可能性，更不能排除遭遇 IBM、 DELL、 CISCO 等國際 IT 巨頭的必然性。 這個組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。作為國有控股企業(yè)， TCL 集團(tuán)的“老三會”和“新三會”關(guān)系密切，黨委成員基本是董事會成員。除吳士宏副總裁外，集團(tuán)其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。 2022 年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命， TCL 集團(tuán)公司現(xiàn)董事會成員如下： 李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（ CFO，負(fù)責(zé)財務(wù)）、吳士宏（副總裁 ， CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 12 張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強(qiáng)（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。集團(tuán)對下屬子公司的管理多是指導(dǎo)性，并沒有太多約束性的規(guī)章。 在人力資源方面， TCL 集團(tuán)一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。集團(tuán)人力資源部門每年舉行集團(tuán)人力資源管理大會，主要目的是在集團(tuán)范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗。如 2022 年 6 月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計”、“職業(yè)生涯設(shè)計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。集團(tuán)招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。今后，集團(tuán)在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團(tuán)的人力資源發(fā)展能夠跟上集團(tuán)整體的發(fā)展。集團(tuán)總部還曾經(jīng)設(shè)立有項目發(fā)展部，專門負(fù)責(zé) 新項目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項投資就是在這個部門完成的。 TCL 集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能。集團(tuán)人員的 帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費(fèi)帳戶，而沒有在 的域名下予以分配。包括人的計算機(jī)使用技能和意識等，目前， TCL 高層的大部分成員還不會使用電腦。 1999 年初， TCL 商標(biāo)被國家權(quán)威部門評為“中國馳名商標(biāo)”。 TCL 電子集團(tuán)曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入 CIS 的 國有企業(yè)之一（ 1992 年），統(tǒng)一的 CIS 對提升和推廣 TCL 品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的 CIS 有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團(tuán)合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。 由于集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)和推廣 TCL 品牌，對包括公共關(guān)系等關(guān)乎 TCL 形象的活動均由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，為此，集團(tuán)每年投入大量費(fèi)用。 （二）對下屬公司的管理 作為 TCL 集 團(tuán)公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。 對下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實到人，相應(yīng)的激勵措施也比較容易制定。 但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因為分權(quán)表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。 三、當(dāng)前結(jié)構(gòu) 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)如下： TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 14 集團(tuán)公司總部四個管理功能本部設(shè)立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強(qiáng)對子公司的協(xié)調(diào)管理和整合。但是，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實際的運(yùn)行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團(tuán)總部管理部門對子公司相應(yīng)部門的影響力沒有得到實質(zhì)性加強(qiáng)。 四、結(jié)構(gòu)調(diào)整 TCL 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變， 一年一小變。 新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調(diào)整外），因為現(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。 調(diào)整后的集團(tuán)公司總部的組織將設(shè)總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨 群工作部、財務(wù)部、審計部、技術(shù)中心和結(jié)算中心等部門。 集團(tuán)總部的未來發(fā)展和功能定位是： 戰(zhàn)略管理、投資管理； 管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)； 保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時予以糾正。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望 TCL 王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠為整個集團(tuán) 共享。 總的來說， TCL 集團(tuán)目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。 第三部分 產(chǎn)權(quán)改革 TCL 集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一?？梢哉f， TCL 集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展。 一、國有優(yōu)勢 1998 年以前， TCL 集團(tuán)公司是純粹國有企業(yè)。 TCL 集團(tuán)的這種國有性質(zhì)，在資源以及其他方面為 TCL 贏得樂優(yōu)勢。同樣，也是由于是國有性質(zhì)，所以TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 16 公司可以有政策上的優(yōu)勢，有更大的機(jī)會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業(yè)之一的 TTK 家庭電器公司和其他合資企業(yè)。 另外，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，資金、人才、指標(biāo)計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質(zhì)的 TCL 集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對 TCL 集團(tuán)這樣的重點企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。 1996 年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家 TCL 專業(yè)集團(tuán)重組成統(tǒng)一的 TCL 集團(tuán)公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的 TCL 集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營。 1999 年，在兩地政府的全力支持下， TCL 集團(tuán)接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)的異地?zé)o償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古 TCL 王牌公司。 在政府重點項目的安排方面， TCL 也有優(yōu)勢。 政策的優(yōu)勢方面， TCL 集團(tuán)被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān) 總署等單位認(rèn)可的 300 家國家重點企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。 下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面， TCL 也享受到了益處。試點方TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 17 案實施以后， TCL 不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。但是， TCL 集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵制度不到位也是重要的原因。 TCL 集團(tuán)成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的試點單位。作為保證，李東生以個人的全部資產(chǎn)做抵押； 在對核心經(jīng)營層的獎懲中向第一負(fù)責(zé)人傾斜，李東生占整個獎懲的 一半； 后來政府在應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出 20%作為技能股獎勵給技術(shù)、管理等骨干。 目前，國有股權(quán)在 TCL 集團(tuán)所占的比例在 60— 70%。在公司股東中，高層領(lǐng)TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 18 導(dǎo)主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團(tuán)公司的股份。 其他的內(nèi)資子公司從 1996 年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。 具體做法是： 先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團(tuán)承擔(dān)），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形資產(chǎn)）； 對于使用 TCL 品牌，集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費(fèi)（下面還要介紹）； 將這些凈資產(chǎn)價值折算為 51%，然后，按照確定的原則， 如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購； 這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團(tuán)公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。 總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強(qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。其他改制的益 處在第一部分即有分析。 四、主導(dǎo)企業(yè)上市 TCL 集團(tuán)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中 TCL 通訊有限公司（股票代碼： 0542） 1993TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 19 年就在深圳上市，當(dāng)時募集資金 1 億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為 1999 年 11 月在香港上市的 TCL 國際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)，募集資金 億港元。通過第二次上市發(fā)行股票， TCL 完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進(jìn)一步為公司成為世界級企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。但是總的來說， TCL 集團(tuán)在國內(nèi)股票市場的資本運(yùn)營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資 100 多億元，將公司的資產(chǎn)負(fù)債比率將到 20%多，而 TCL 由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好，只是在 1999 年通過配股又募集了 億元資金。 但是， TCL 在利用外資方面相對于其他公司更加出色。TCL 電話機(jī)公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。 TCL 彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。 1999 年 11 月， TCL 國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。 TCL 集團(tuán)在下屬子公司的財務(wù)管理方面比較規(guī)范。 第四部分 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 TCL 集團(tuán)從事過的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，這與集團(tuán)在 1996 年底 三個專業(yè)集團(tuán)（電子集團(tuán)、通訊集團(tuán)和房產(chǎn)集團(tuán)）整合成統(tǒng)一的 TCL 集團(tuán)之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時投資分散有關(guān)。 一、主要領(lǐng)域 TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 20 目前，經(jīng)整合后的 TCL 集團(tuán)業(yè)務(wù)主要是四個領(lǐng)域：家電、電話機(jī)、電工和 IT。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。 上述業(yè)務(wù)中，信息產(chǎn)業(yè)由于在 TCL 集團(tuán)的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。 目前， TCL 集團(tuán)的彩電銷量為同行業(yè)第 3 名，僅次于長虹和康佳， 96 年以來的彩電產(chǎn)量分別為： 1996 160 萬臺 1997 270 萬臺 1998 450 萬臺 1999 557 萬臺 彩電業(yè)務(wù)包括 TCL 王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分?jǐn)⑹?。?1999 年，制造系統(tǒng)制造了 557 萬臺彩電，但是 TCL 銷售公司只銷售了 430 萬臺。其中惠州廠是中心，承擔(dān)計劃功能。 TCL 不是特別強(qiáng)調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲備，但是 在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強(qiáng)。主要過程如下： 1992 年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價格，提高性價比，創(chuàng)造了較強(qiáng)的產(chǎn)品力； 在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)和強(qiáng)化自己的市場銷售