【正文】 在銀行的存款有 10 億元之多。這對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。 實(shí)際上，在純凈水、可樂(lè)、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時(shí)候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場(chǎng)飽和的危機(jī)。其實(shí)，對(duì)于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有種種猜測(cè)。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開(kāi)了第一步。這就是“進(jìn)軍童裝”。這一年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后做了一個(gè)選擇。 理解（略）。 （ 4） 從營(yíng)銷境界上看，萬(wàn)科公司最值得企業(yè)界學(xué)習(xí)的是理念營(yíng)銷。 （ 2） 萬(wàn)科公司提出并付諸實(shí)施的“建筑無(wú)限生活”包涵了內(nèi)部營(yíng)銷、外部營(yíng)銷和社會(huì)營(yíng)銷。 請(qǐng)你談?wù)剬?duì)萬(wàn)科“全國(guó)性思維，本土化運(yùn)作”的理解。這些活動(dòng)無(wú)不令人贊嘆和回味。 與此同時(shí)，北京萬(wàn)科還將在不同的季節(jié)，針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目開(kāi)展以建筑、環(huán)境、文化、藝術(shù)為主題的系列活動(dòng)，倡導(dǎo)社區(qū)人文精神與文化，將萬(wàn)科這一品牌所涵蓋的文化底蘊(yùn)發(fā)揮得淋漓盡致。 第二，在星園客戶服務(wù)中心設(shè)立總經(jīng)理接待室，由總經(jīng)理和總監(jiān)輪流值班，定期聽(tīng)取業(yè)主意見(jiàn)，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。 2021 年，北京萬(wàn)科明確提出“建筑無(wú)限生活，建筑無(wú)限品質(zhì)”的口號(hào)，開(kāi)始了一次全方位的品質(zhì)行動(dòng)，旨在練好內(nèi)功，完善品質(zhì)；建設(shè)人文社區(qū)，提升生活品級(jí)。在郊區(qū)化住宅取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位后，萬(wàn)科乘勝進(jìn)軍，在都市高層集合住宅、海景及濱湖高檔住宅、別墅等產(chǎn)品形態(tài)上施展拳腳，并在市場(chǎng)上取得了初步成功。 2021 年，萬(wàn)科又大膽而審慎地出擊，在 4 個(gè)新城市推出地產(chǎn)項(xiàng)目，業(yè)績(jī)喜人，顯現(xiàn)出萬(wàn)科品牌強(qiáng)大的吸引力與創(chuàng)新能力。這種模式使萬(wàn)科集團(tuán)與開(kāi)發(fā)城市之間形成了互動(dòng)的資源網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目之間遙相呼應(yīng)，理念、資金、人才的流動(dòng)共享，使品牌效應(yīng)呼之欲出。以上數(shù)據(jù)表明，萬(wàn)科 2021 年提出的品牌建設(shè)需要落實(shí)有幾個(gè)方面均以良好的姿態(tài)宣告 2021年萬(wàn)科品牌的強(qiáng)勢(shì)確定。 2021 年，萬(wàn)科的發(fā)展是突破性的。萬(wàn)科給自己的定位是 —— 做中國(guó)房地 產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。這一年，萬(wàn)科銷售額近 50 億，這不僅創(chuàng)下了萬(wàn)科歷史上的新紀(jì)錄，而且在中國(guó)上市的房地產(chǎn)企業(yè)中排名第一。 （略） 【案例 3】 萬(wàn)科的營(yíng)銷戰(zhàn)略 2021 年是萬(wàn)科明確提出 “ 建筑無(wú)限生活” 的第一年。 如果你是一家名牌飲料公司的總經(jīng)理，當(dāng)你遇到類似問(wèn)題時(shí)，你將怎樣解決？ 【 參考答案 】 失敗原因： （ 1） 少數(shù)幾次市場(chǎng)調(diào)查并不能完全真實(shí)地反應(yīng)消費(fèi)者的心理和真實(shí)需求，“取代”有失輕率。但是可口可樂(lè)公司已經(jīng)在這 次的行動(dòng)中遭受了巨額的損失。 “新可樂(lè)”面市后的三個(gè)月，其銷售量仍不見(jiàn)起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。面市后兩個(gè)月，“新可樂(lè)”的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂(lè)。 在“新可樂(lè)”上市的一個(gè)月，可口可樂(lè)公司每天接到超過(guò) 5000 個(gè)抗議電話，而且更有雪片般飛來(lái)的抗議信件，可口可樂(lè)公司不得不開(kāi)辟了 83 條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來(lái)處理這些抱怨和批評(píng)。 “新可樂(lè)”即將投產(chǎn)，目前面臨的問(wèn)題是：是為“新可樂(lè)”增加新的生產(chǎn)線？還是徹底地全面取代傳統(tǒng)的可口可樂(lè)呢？可口可樂(lè)的決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線會(huì)遭到遍布世界各地的瓶裝商的反對(duì)，公司最后決定“新可樂(lè)”全面取代傳統(tǒng)可口可樂(lè)可口可樂(lè) ，停止傳統(tǒng)可口可樂(lè)的生產(chǎn)和銷售。 在“新可樂(lè)”的樣品出來(lái)后，可口可樂(lè)公司組織了品嘗測(cè)試，在不告知品嘗者品牌的情況下，請(qǐng)他們說(shuō)出哪一種飲料更令人滿意，測(cè)試的結(jié)果令可口可樂(lè)公司興奮不已，顧客對(duì)“新可樂(lè)”的滿意度超過(guò)了百事可樂(lè)，市場(chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為這種配方的可樂(lè)至少可以將可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有率推高 1%~2%，這就意味著多增加 2 億 ~4 億的銷售額。 可口可樂(lè)公司在研制“新可樂(lè)”之前，曾秘密進(jìn)行了代號(hào)“堪薩斯工程”的市場(chǎng)調(diào)查行動(dòng)，它出動(dòng)了 2021 名市場(chǎng)調(diào)查員，在 10 個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否接受一種全新的可口可樂(lè)，問(wèn)題 包括：“可口可樂(lè)配方中將增加一種新成分使它喝起來(lái)更柔和，你愿意嗎？”“如果可口可樂(lè)與百事可樂(lè) 口味相仿，你會(huì)感到不安嗎？ ” 調(diào)查結(jié)果表明，只有 10%~12%的顧客對(duì)新口味可口可樂(lè)表示不安，而且其中一半表示會(huì)適應(yīng)新的可口可樂(lè)。 可口可樂(lè)新的領(lǐng)導(dǎo)者戈伊朱埃塔認(rèn)為，盡管可口可樂(lè)公司廣告開(kāi)銷大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但市場(chǎng)占有率卻還是一直在下滑，其重要的原因是可口可樂(lè)那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的、已使用了 99 年的配方，似乎已經(jīng)跟不上今天消費(fèi)者的口感要求了。市場(chǎng)調(diào)查部的研究也表明，可口可樂(lè)獨(dú)霸飲料市場(chǎng)的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)分庭抗禮， 20 世紀(jì) 70年代， 18%的飲料消費(fèi)者只認(rèn)可可口可樂(lè)這一品牌，認(rèn)同百事可樂(lè)的只有 4%，到了 80 年代只有 12%的消費(fèi)者忠于可口可樂(lè)，而只喝百事可樂(lè)的消費(fèi)者則上升到 11%，與可口可樂(lè)持平。百事可樂(lè)百事可樂(lè)公司的這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次試驗(yàn)后，品嘗者都有認(rèn)為百事可樂(lè)更好喝，“百事挑戰(zhàn)”系列廣告 使百事可樂(lè)在美國(guó)的飲料市場(chǎng)份額從 6%猛升至 14%。在20 世紀(jì) 80 年代，可口可樂(lè)在飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了挑戰(zhàn)，飲料銷售可口可樂(lè)在市場(chǎng)上的增長(zhǎng)速度從每年遞增 13%下降到只有 2%，其原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)來(lái)勢(shì) 洶洶，它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，將促銷的鋒芒直指飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體 —— 年輕人。戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定：更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂(lè)。 （ 2）埃德蒙公司對(duì)分銷渠道的管理策略：一是重視對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)和對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，并通過(guò)合理的制度安排來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和服務(wù)；二是注意不同渠道之間相互補(bǔ)充和促進(jìn)，并努力避免和減少渠道沖突，從而使整 體分銷效率最大化；三是注重產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷策略之間的有機(jī)配合，使之形成更大的營(yíng)銷合力。 【作業(yè)任務(wù)】 分析埃德蒙公司分銷渠道的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和管理策略 結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際談?wù)劚景咐龑?duì)你的啟示。盡管代表們的費(fèi)用由公司承擔(dān)，此舉卻提高了零售商的銷量。如果某種尺碼的鞋在零售商那兒都沒(méi)有，埃德蒙公司就會(huì)直接替商店把鞋送到顧客手中，這項(xiàng)服務(wù)也使顧客不必再去商店，也使零售商們即使不銷售、儲(chǔ)存或搬運(yùn)，也能獲得全額利潤(rùn)。例如，一個(gè)費(fèi)城的零售商對(duì)某種促銷活動(dòng)興趣，埃德蒙公司就會(huì)給這個(gè)銷售區(qū)域內(nèi)的顧客寄封信，除此之外，埃德蒙公司還鼓勵(lì)零售商應(yīng)用合作廣告，而廣告費(fèi)用由兩者共擔(dān)，這項(xiàng)促銷活動(dòng)使零售商銷量大增。 埃德蒙公司的郵購(gòu)系統(tǒng)有 107000 位最終顧客。 盡管埃德蒙公司在美國(guó)有 12 家零售商店和 4 家租賃商店，它仍然設(shè)法盡量不因此而影響和零售商已有的關(guān)系。它的年?duì)I業(yè)以收入達(dá) 4400 萬(wàn)美元。它的許多鞋都在大規(guī)模的零售店和一些優(yōu)質(zhì)服飾商店出售。企業(yè)營(yíng)銷管理 案例分析 【案例 1】 埃德蒙公司的渠道策略 埃德蒙公司是一家高檔皮鞋的制造商。它的各式男女皮鞋平均售價(jià)為每雙 230 美元，在全世界 33 個(gè)國(guó)家 3000 多家零售商店出售。這家公司也在自己的零售商店銷售其產(chǎn)品。 埃德蒙公司 通過(guò)公司自己的批發(fā)渠道將產(chǎn)品分銷給零售商而不用獨(dú)立的批發(fā)商，以便對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量有全面的控制。例如 ，它在《華爾街雜志》和《商業(yè)周刊》上的廣告登出購(gòu)買其產(chǎn)品的地點(diǎn)時(shí)，就包括人們能買到的最近零售商的名稱，盡管可以直接從廠家裝貨，埃德蒙公司也不想因此損害了中間商對(duì)它的信任。公司通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)引進(jìn)特定的促銷活動(dòng)并配合特定的零售商。 埃德蒙公司每年向零售商郵寄大量產(chǎn)品目錄，以便零售商分發(fā) 給最終顧客，這些目錄幫助顧客選擇某個(gè)商店不可能全有的產(chǎn)品樣式和顏色，從而增加了零售商的銷售額。 埃德蒙公司還舉辦特殊的展示會(huì)，為零售商展示新樣式，在展覽期間，它會(huì)派出特定的代表和零售商們一起工作。埃德蒙公司通過(guò)它的季刊與零售商們保持公開(kāi)的聯(lián)系，這個(gè)季刊主要刊登銷售公司產(chǎn)品的成功故事和埃德蒙公司忠 實(shí)顧客的小故事。 【 參考答案 】 埃德蒙公司分銷渠道的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和管理策略： （ 1）埃德蒙公司分銷渠道系統(tǒng)屬于多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)，其中有三條主要渠道：一是廠家 —— 零售商 —— 消費(fèi)者；二是廠家門市部直銷；三是郵購(gòu)直銷。 啟示（略） 【案例 2】 “新可樂(lè)”風(fēng)波：市場(chǎng)調(diào)研錯(cuò)了？ 1985 年 4 月 23 日，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)羅伯特 可口可樂(lè)公司做出改換口味的決定，是希望借此將其飲料王國(guó)的強(qiáng)勁對(duì)手置于死地。 在第一輪廣告攻勢(shì)大獲成功之后， 百事可樂(lè)公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)百事可樂(lè)的“青春形象”，又展開(kāi)了號(hào)稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢(shì)，在這輪攻勢(shì)中，百事可樂(lè)公司大膽地對(duì)顧客口感試驗(yàn)進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品嘗各種沒(méi)有品牌標(biāo)志的飲料，然后說(shuō)出哪一種口感最好，試驗(yàn)過(guò)程全部直播。 可口可樂(lè)公司不想念這一事實(shí)，也立即組織了口感測(cè)試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”系列廣告中的一樣，人們更喜愛(ài)百事可樂(lè)的口味。而在此期間，無(wú)論是廣告費(fèi)用的支出還是銷售網(wǎng)點(diǎn)，可口可樂(lè)公司 都比百事可樂(lè)公司高得 多。 可口可樂(lè)公司技術(shù)部門決定開(kāi)發(fā)出一種全新口感，更愜意的可口可樂(lè)，并且最終拿出谷物糖漿，它的口感柔和且略帶膠黏感。這表明顧客愿意嘗試新口味的可口可樂(lè)。 為了確保萬(wàn)無(wú)一失，可口可樂(lè)公司傾資 400 萬(wàn)美元進(jìn)行了再一次規(guī)模更大的口味測(cè)試，13 個(gè)最大城市的超市 19 萬(wàn)名顧客參加了測(cè)試， 55%的品嘗者認(rèn)為“新可樂(lè)”的口味勝過(guò)了傳統(tǒng)配方的可口可樂(lè)，而且，在這次口感測(cè)試中，“新可樂(lè)”再次擊敗了對(duì)手百事可樂(lè)。 在“新可樂(lè)”全面上市的初期，市場(chǎng)的反應(yīng)相當(dāng)好， 億人在“新可樂(lè)”面市的當(dāng)天就品嘗了它，但很快情況有了變化。有的顧客稱可口可樂(lè) 是美國(guó)的象征；有的顧客威脅說(shuō)將改喝茶水永不買可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品；更有忠于傳統(tǒng)可口可樂(lè)的人組成了“美國(guó)老可樂(lè)飲者”的組織在全國(guó)抵制“新可樂(lè)”的運(yùn)動(dòng)，而且許多人開(kāi)始尋找已停產(chǎn) 的傳統(tǒng)可口可樂(lè)，這些“老可樂(lè)”的價(jià)格一漲再漲。 公司的市場(chǎng)調(diào)查部門進(jìn)行了緊急的市場(chǎng)調(diào)查，一月前還有 53%的消費(fèi)者聲稱喜歡“新可樂(lè)”，可現(xiàn)在一半以上的人說(shuō)他們不喜歡“新可樂(lè)”，再過(guò)一個(gè)月，認(rèn)可“新可樂(lè)”的人只剩下不到 30%。最終，可口可樂(lè)公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為“可口可樂(lè)古典”，同時(shí)繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂(lè)”。 【作業(yè)任務(wù)】 運(yùn)用營(yíng)銷理論分析可口可樂(lè)公司用“新可樂(lè)” 取代“老可樂(lè)”行動(dòng)的失敗的主要原因。 （ 2） 老可口可樂(lè)配方及其品味已經(jīng)在相當(dāng)多的消費(fèi)者心目中形成了一種相對(duì)穩(wěn)定忠誠(chéng)度和感情情節(jié)，成為美國(guó)人消費(fèi)文化的一部分，要改變它是很難的。解讀這個(gè)口號(hào)，可以看出萬(wàn)科希望傳達(dá)出一個(gè)信號(hào)：對(duì)客戶，意味著了解客戶的生活，創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)自我的理想空間；對(duì)投資者，意味著了解他的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益；對(duì)員工、對(duì)社會(huì)，意味著了解時(shí)代需要，樹(shù)立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。 至此，萬(wàn)科的品牌不再是一個(gè)空洞的符號(hào)概念，而是有了實(shí)際的方向和行動(dòng)的依托，從而將品牌內(nèi)涵傳達(dá)給接收者，也就是最廣大意義上的客戶群。通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長(zhǎng)，是萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。經(jīng)專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果分析，萬(wàn)科的客戶和員工的滿意度均較 2021 年有超過(guò)5%的增幅；而從對(duì)外披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，股東的每股贏利較上年增加 %。 這些年，規(guī)范管理、人才儲(chǔ)備、專業(yè)發(fā)展、人性化服務(wù)一直是萬(wàn)科長(zhǎng)期堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)策略，正是這些使萬(wàn)科 在一片你方唱罷我登場(chǎng)的迷亂中，走上一條規(guī)范化、專業(yè)化的發(fā)展大道，并以 14 年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“全國(guó)性思維，本土化運(yùn)作”的跨地域運(yùn)作模式。 事實(shí)證明，從早期進(jìn)入的深圳、上海、北京、沈陽(yáng)和天津，到成都、武漢、長(zhǎng)春、南京、及南昌等新城市，萬(wàn)科的跨地域經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)正逐漸凸顯?！俺鞘谢▓@”“四季 花城”“ 假日風(fēng)景 ” 已成為國(guó)內(nèi)地產(chǎn)界的知名品牌，并實(shí)現(xiàn)了系列化經(jīng)營(yíng)，代表了萬(wàn)科在大規(guī)模新市鎮(zhèn)運(yùn)動(dòng)中的成功。集團(tuán)品牌影響辦的不斷擴(kuò)大，無(wú)形中也為各地區(qū)項(xiàng)目的銷售帶來(lái)巨大的推動(dòng)力。有三項(xiàng)措施引起了業(yè)界和購(gòu)房者的普遍關(guān)注： 第 一，北京萬(wàn)科組建由總經(jīng)理吳有富有博士親自掛帥的品質(zhì)行動(dòng)小組，小組包括客戶服務(wù)部、物業(yè)部、項(xiàng)目部、工程部、維修組等人員，定期檢查各項(xiàng)目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決。 第三，入住前進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)驗(yàn)房程序，并組織客戶參加復(fù)查。 2021 年，萬(wàn)科還策劃了一 系列精彩的營(yíng)銷活動(dòng)，如春天開(kāi)始的“承諾銷售放心房”“京西何兮 —— 京西 群落生存記錄展暨萬(wàn)科與北大新青年住區(qū)文化論壇 ” “萬(wàn)科水榭花都環(huán)境藝術(shù)之旅”等系列活動(dòng)，夏季的體驗(yàn)居住藝術(shù)、人居建筑展、百年地產(chǎn)、百年建筑系列研討，秋季的客戶服務(wù)大使行動(dòng)、網(wǎng)上調(diào)查、業(yè)主訪談、嘉年華會(huì)等。 【作業(yè)任務(wù)】 用有關(guān)營(yíng)銷原理解釋萬(wàn)科公司成功經(jīng)營(yíng)的原因。 【 參考答案 】 成功原因： （ 1） 在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上，萬(wàn)科公司體現(xiàn)出來(lái)的最突出的特征是以品牌為核心的整體營(yíng)銷。 （ 3） 萬(wàn)科公司在營(yíng)銷定位策略方面實(shí)行的是實(shí)體與心理定位相結(jié)合的定位。 （ 5） 從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 上看，萬(wàn)科公司 實(shí)行的是差異與聚焦相結(jié)合的戰(zhàn)略。 【案例 4】 娃哈哈走出水世界 當(dāng)宗慶后站在西子湖畔，細(xì)細(xì)回味娃哈哈走過(guò)的每一步時(shí)，肯定會(huì)將思緒停留在 2021年。同 1991 年娃哈哈小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠、 1996 年?duì)渴诌_(dá)能、 1998 年上馬可樂(lè)一樣，這個(gè)選擇又是一道坎兒。 2021 年 5 月 20 日，杭州娃哈哈童裝公司在北京金玉大廈舉行了“娃哈哈七彩童年”健康童裝首次展示發(fā)布會(huì)。而這一步竟是童裝 ，這