管理案例分析題-展示頁(yè)
2024-12-27 21:00本頁(yè)面
【正文】 一人也兼任兩三種。這樣，針的制造分為 l8 種操作?！? 一個(gè)人扣鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端，以便裝上圓頭。斯密對(duì)制針中的勞動(dòng)分工及其經(jīng)濟(jì)效果作過(guò)如下描述： “一個(gè)勞動(dòng)者，如果對(duì)這種職業(yè) (針的制造由于分工而成為一種專(zhuān)門(mén)職業(yè) )沒(méi)有受過(guò)相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這種職業(yè)上的機(jī)械 (使這種機(jī)械有發(fā)明的可 能，恐怕也是分工的結(jié)果 )，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚針，要做出加枚，當(dāng)然是絕對(duì)不可能的。斯密說(shuō)，在他那個(gè)時(shí)候， l0 個(gè)男人分工合作每天能制針 4 800多枚。 案例 2：亞當(dāng)還保持了組織能適應(yīng)環(huán)境而變。 2．答：通用的改革和興起充分體現(xiàn)了分權(quán)與協(xié)作的原則 。 問(wèn)題： 1．福特汽車(chē)公司在 20世紀(jì) 20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn) ? 2．從福特汽車(chē)公司的復(fù)興和通用汽車(chē)公司的式起來(lái)看，管理人員和管理如何發(fā)揮作用 ? 答案提示 1．答： 20年代環(huán)境不確定程度低，福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，組織規(guī)模相對(duì)較小，老福特的個(gè)人管理方式能保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則．因此有效。福特的孫子福特二世接管該公司時(shí)公司已瀕于破產(chǎn)。 而 1920年后，新接任的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車(chē)公司則從 20年代開(kāi)始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子。隨著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者興起．汽車(chē)有著不同檔 次的需要，科技、產(chǎn)供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。 可是，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”的匯報(bào)由他發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。在美國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)中形成壟斷的局面?！?T”型車(chē)的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、駕 駛?cè)菀?、價(jià)格較低。開(kāi)始生產(chǎn)“ A”型到“ R”和“ s”型汽車(chē)參與幾十家汽車(chē)公司的競(jìng)爭(zhēng)．當(dāng)時(shí)還沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。自從 1889年《科學(xué)美國(guó)》作了有關(guān)德國(guó)奔馳汽車(chē)的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道，許多美國(guó)人從事汽車(chē)制造后，于 1896 年制造出第一輛福特汽車(chē)。案例 1：管理人員及管理職能的重要性 美國(guó)福特汽車(chē)公司的興起、衰落和復(fù)興是一個(gè)典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)造人亨利 福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。 1903年福特汽車(chē)公司成立。但 1908 年開(kāi)始生產(chǎn)福特“ T”型車(chē)就標(biāo)志著福特壟斷局面的開(kāi)始。1913 年福特采用了汽車(chē)裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車(chē)零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量生產(chǎn)的體制，當(dāng)年產(chǎn)量增加到 13萬(wàn)輛， 1914年增加到 26萬(wàn)輛， 1923年增加到 204萬(wàn)輛。福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤(rùn)中積累了 10億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無(wú)需管理人員和管理。只過(guò)了幾年，到了 1927年，福特已喪失了市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，以后的 20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間仍無(wú)法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)?！巴ㄓ谩痹且恍└?jìng)爭(zhēng)不過(guò)福特的小公司拼湊起來(lái)的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為改，通用公司組織機(jī)構(gòu)不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)，無(wú)暇考慮公司的方針政策，并且限制各級(jí)人員的積極性。斯隆在大整頓、大改組過(guò)程中建立起一套組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場(chǎng)不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，從而于 1926年至 1927使“通用”的市場(chǎng)占有率從 10％一躍而起到 43％，此后多年均占 50％以上，而“福特”則每況愈下，到 1944年。當(dāng)時(shí) 26 歲的福特二世向他的對(duì)手“通用”學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯隆在‘通用”所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，五年后就在國(guó) 內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的能力，成為通用汽車(chē)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者。但是，隨著環(huán)境復(fù)雜化．高層難以掌握全部信息．決策變得更復(fù)雜．龐大的組織越發(fā)僵化．終致福特公司瀕于破產(chǎn)。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境．通用及時(shí)將營(yíng)銷(xiāo)這一重要職能下放，從而充分跟蹤市場(chǎng)需求變動(dòng)．不僅提高了員工的積極性。管理高層則主要抓協(xié)調(diào)控制，保證了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。斯密對(duì)制針行業(yè)的研究 馬克思在《資本論》中曾提到：“據(jù)亞當(dāng)”亞當(dāng)” 但按照現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)方法，不但這種作業(yè)全部已經(jīng)成為專(zhuān)門(mén)職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門(mén)，其中有大多數(shù)也是成為專(zhuān)門(mén)職業(yè)。做圓頭需要有種不同的操作，裝回頭，涂白色，乃至包裝，都是專(zhuān)門(mén)的職業(yè)。有些工廠(chǎng)，
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1