【正文】 和老板說清楚。 3. 第一項(xiàng)目標(biāo) —— 既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。畢竟年度的例會不是只為了展現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。而武 斷的認(rèn)為他不想干了，是絕對的消極看法。 2. 我認(rèn)為，如果你認(rèn)為他要賣掉公司才這么做最好還是先溝通一下。如果只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。沒有說出為什么要這么做。我認(rèn)為這就是托馬斯接到目標(biāo)制定的任務(wù)時(shí)最應(yīng)該做的。 依據(jù)上面所述的目標(biāo)制定的過程，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部 的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。 托馬斯的分析，從公司表面上的經(jīng)營情況看似乎是合理的，但是由于沒有對公司情況和外部市場情況等做出詳細(xì)的調(diào)查分析，只是針對公司內(nèi)部的一些基本情況進(jìn)行了簡單分析后，并且對總裁的管理帶有一定的理解上的偏差，一直把總裁定義為不想好好發(fā)展公司的前提情況下 進(jìn)行推理，所以他的分析也不一定有道理。為什么這么說呢，首先，第一種情況，雖然目標(biāo)制定的非常合理，但由于沒有和其他高層 進(jìn)行探討交流，而且沒有對目標(biāo)的制定原因等進(jìn)行闡述，很可能導(dǎo)致其他高層管理人員的不支持和不贊同，那么即使目標(biāo)制定的再合理，沒有其他人員的配合執(zhí)行，目標(biāo)也是空談。這么做會直接導(dǎo)致兩種結(jié)果，第一種，他能力非常強(qiáng)，非常有遠(yuǎn)見，而且恰好制定的目標(biāo)是非常合理的，這種可能性是非常低的；第二種，由于沒有調(diào)研和與其他高管進(jìn)行協(xié)商探討，制定的目標(biāo)不合理，這是盲目做出目標(biāo)最可能出現(xiàn)的結(jié)果。 小組討論 1： 可以肯定的是，他制定的目標(biāo)是不合理的。 假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 答： 依據(jù)目標(biāo)制定過程，首先和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分析，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。此種情況雖然目標(biāo)制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標(biāo)的制定原因等沒有進(jìn)行闡述說明，很可能導(dǎo)致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執(zhí)行，目標(biāo)也是空談。 約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？ 答： 獨(dú)斷專制，這么做會直接導(dǎo)致兩種結(jié)果。 科學(xué)性。 應(yīng)變性。 預(yù)見性。 系統(tǒng)性。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時(shí)期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則： 統(tǒng)一性。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績 。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣時(shí)撈個(gè)好價(jià)錢。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)年銷售額達(dá)到 500 萬美元呢 ? 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定 的目標(biāo)提出質(zhì)問。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司。在市場的這個(gè)領(lǐng)域上，本公司就不如競爭對手，決不可能實(shí)現(xiàn) 100％的增長。這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以 使銷售量增加 20％。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā? 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。但公司在餐桌 和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。計(jì)算公式：（ 2021200）*1018000=0；如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行 調(diào)整，下半年的贏利將 400 萬元。根據(jù)級別總經(jīng)理的下級是王雷，王雷的下級是張立，張立下面是裝配工人，根據(jù)級別，總經(jīng)理要責(zé)成王雷負(fù)責(zé)任的。 關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成王雷負(fù)起最終責(zé)任。 資料來源： （二）請用管理案例分析課程的相關(guān)理論來分析下列問題： 1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任 ?這根據(jù)的是什么原則？ 3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請說明這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。 那天從總經(jīng)理處匯報(bào)回來，王雷抓緊時(shí)間辦妥了幾件事：一是與工會處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算作哪些改動；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題；四是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有 一臺關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無法修理，請他們速運(yùn)來一臺；最后還考慮了如何改進(jìn)廠里的制造工藝。王雷認(rèn)為，采取這一措施是明智的，因?yàn)樗陬A(yù)期的開支與看來可能達(dá)到的成果之間是均衡的，因此，此舉將使企業(yè)贏利得到改善。他認(rèn)為目前的形勢已不容樂觀，所以他計(jì)劃下半年要在監(jiān)督和激勵(lì)工人方面再下點(diǎn)工夫，寧可多花點(diǎn)錢，也要確保將廢品控制在 50萬件以內(nèi)，不過總產(chǎn)量也許會跌到 1900 萬件。 王雷向總經(jīng)理出示了他摘錄的以下幾項(xiàng)數(shù)字記錄。 那是裝配車間主任張立的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作。 夏季的一天上午，公司總經(jīng)理打來電話對王雷說； “ 我們受到好幾次客戶投訴，說我們的鎖裝配得不好。張立是裝配車間的主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。管理案例分析期末復(fù)習(xí)題一及答案 案例 1 案例分析：忙碌的生產(chǎn)部長（ P63） （一）案例介紹 金星公司是南部一家專門生產(chǎn)住宅建筑上用的特殊制品的合資企業(yè)。王雷是該廠的生產(chǎn)部長，他的直接上級是公司總經(jīng)理。張立手下有 7名工人負(fù)責(zé)裝配住房中的各種門鎖。 ” 王雷對此事很快作了調(diào)查，然后來到總經(jīng)理辦公室，向上司匯報(bào)說： “ 我可以放心地跟你說，對那些蹩腳的鎖的裝配，沒有我的責(zé)任。 ” 王雷同時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)了他在這個(gè)星期所做的幾件重要的工作： 下半年生產(chǎn)進(jìn)度與人員做了初步安排； B．在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們使用一臺新買的起重機(jī)； C．對一位求職者進(jìn)行面試，填補(bǔ)廠里質(zhì)量管理職位的空缺； D．包裝生產(chǎn)線上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線上干了大半天； 有關(guān)人員間的關(guān)系做了一點(diǎn)調(diào)整，讓工程師們以后直接向工廠的總監(jiān)匯報(bào)工作，不必再通過總工程師； F．與總會計(jì)師一起查閱報(bào)表，檢查廠里上半年的經(jīng)費(fèi)開支和生產(chǎn) 情況。 （ 1）經(jīng)費(fèi)開支： 上半年實(shí)際 下半年計(jì)劃 設(shè)備維修與折舊 1000 萬元 水電等公用事業(yè)費(fèi) 100 萬元 電腦使用與信息費(fèi) 300 萬元 原材料 10000 萬元 其他生產(chǎn)用品 500 萬元 工資 6000 萬元 6100 萬元 現(xiàn)金開支 100 萬元 總支出 18000 萬元 （ 2）生產(chǎn)結(jié)果： 總產(chǎn)量 2021 萬件 1900 萬件 其中：報(bào)廢品 200 萬件 50萬件 合格品售價(jià) 10 元／件 10元／件 （ 3）利潤額 ? 0 ? 400 王雷還向總經(jīng)理說明了他個(gè)人對企業(yè)贏利情況的分析。他估算了一下，勞動力成本會從 6000 萬元上升到 6100 萬元，但原材料耗費(fèi)自然會隨著報(bào)廢品的減少而降低，其他開支保持不變。王雷將自己的計(jì)劃意見交給了總經(jīng)理，由 他定奪是否采取新的方案。待辦完這些事，他一看表才知早已過了下班的時(shí)間。 4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上 半年的贏利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的贏利將會怎樣？ 參考答案要點(diǎn)： 王雷是高層管理人員，張立是中層管理人員。這是根據(jù)崗位責(zé)任制。 A、對工人的下半年生產(chǎn)進(jìn)度與人員做了初步安排 計(jì)劃和安排職能 B、在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們使用一臺新買的起重機(jī) 組織和監(jiān)督職能 C、對一位求職者進(jìn)行面 試，填補(bǔ)廠里質(zhì)量管理職位的空缺 招聘職能 D、包裝生產(chǎn)線上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線上干了大半天 安排和鼓勵(lì)職能 E、將生產(chǎn)線系統(tǒng)中有關(guān)人員間的關(guān)系做了一點(diǎn)調(diào)整，讓工程師們以后直接向工廠的總監(jiān)匯報(bào)工作，不必再通過總工程師 控制職能 F、與總會計(jì)師一起查閱報(bào)表，檢查廠里上半年的經(jīng)費(fèi)開支和生產(chǎn)情況 監(jiān)督和控制職能 依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的贏利情況是零。計(jì)算公式：（ 190050） *1018100=400 萬元 案例 2：喬森家具公司的五年目標(biāo)（教材 P82） 一、案例介紹 喬森家具公司是喬森先生在 20 世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自 20世紀(jì) 70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。到 1985年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。 （一）董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。具體包括： （ 1）臥室和會客室家具銷售量增加 20％； （ 2）餐 桌和兒童家具銷售量增長 100％； （ 3）總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％； （ 4）減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％； （ 5）建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500 萬美元。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營， 改善公司的績效。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。 （ 二）副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。他分析如下： 第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了。 第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)。 第三、四項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)。這樣，空缺的崗位就會越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％呢 ? 第五項(xiàng)目標(biāo)有點(diǎn)意思，可以改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解：一段時(shí)期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對公司事宜已失去了興趣；他已 50 多歲，快要退休了。如果他退休，那該怎么辦呢 ?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。 “ 如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢 ?” (資料來源： ： ／／ ／ dOCS／ 983284580701he05／ 78935／ ) 二、請用管理案例分析課程的相關(guān)理論來分析下列問題： 1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎 ?為什么 ?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求 ? 2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式 ?其利弊如何 ? 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做 ? 參考答案要點(diǎn)： 你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求？ 答：這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的。 目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時(shí)限。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目 標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。目標(biāo)必須在對象、要求和時(shí)限上是明確的和單義的。第一種結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)能力非常強(qiáng)，非常有遠(yuǎn)見，而且恰好制定的目標(biāo)非常合理，這種可能性是比較低的。第二種結(jié)果，由于沒有調(diào)研和與其他高管進(jìn)行 探討，制定目標(biāo)不合理，最后的結(jié)果就是失敗。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。之所以這么說，并不是因?yàn)楦笨偨?jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個(gè)目標(biāo)，而主要是因?yàn)?，他制定目?biāo)時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來。雖然可能出現(xiàn)兩個(gè)截然不同的結(jié)果，但最后的執(zhí)行效果確實(shí)一樣的，那就是執(zhí)行失敗。其次，第二種情況，結(jié)論就很顯然