【正文】 行改革，裝飾公司隨即對(duì)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的”的要求?，F(xiàn)在經(jīng)過努力成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到了94%以上，但質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標(biāo)中“成品一次交驗(yàn)合格率”仍是90%?！百|(zhì)量方針應(yīng)包括對(duì)滿足要求和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系有效性”、“質(zhì)量方針應(yīng)在持續(xù)適宜性方面得到評(píng)審”的要求；(5)質(zhì)量手冊中總廠質(zhì)量目標(biāo)是“型材性能達(dá)同行業(yè)先進(jìn)水平，成品一次交驗(yàn)合格率為90%”。質(zhì)量方針應(yīng)進(jìn)行評(píng)審，特別是在質(zhì)量管理體系內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，應(yīng)通過評(píng)審以確保其適宜性。而這2年超市的營業(yè)面積增加了6倍又新開了3家連鎖店。(4)大型超市的質(zhì)量方針為“顧客是上帝，質(zhì)量是生命”。記錄的保存期限應(yīng)根據(jù)過程的實(shí)際情況確定，如重要的產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄的保存期與產(chǎn)品的壽命周期有關(guān)。案例2中，熱敏傳真紙的記錄時(shí)間長了字跡會(huì)退去無法保存3年。案例1的情況中記錄的保存環(huán)境不能滿足要求，導(dǎo)致了重要的質(zhì)量記錄中信息的喪失，不能保證記錄的證實(shí)作用和追溯作用。案例2：對(duì)與產(chǎn)品有關(guān)的要求評(píng)審的記錄保存期限是3年，但保存的記錄是熱敏紙傳真原件。“防止作廢文件的非預(yù)期使用”的要求。墻上的《治安巡邏規(guī)定》是作廢文件，不應(yīng)該保留在保安部。一份貼在墻上是去年貼上去的；另一份由保安部長提供，是今年新修訂的。)“必要時(shí)對(duì)文件進(jìn)行評(píng)審與更新，并再次批準(zhǔn)”的要求。當(dāng)體系出現(xiàn)較大變化時(shí)應(yīng)對(duì)文件進(jìn)行評(píng)審與更新，應(yīng)確保文件是充分與適宜的。近一年來公司進(jìn)行了較大技術(shù)改造設(shè)備、工藝有所變化特別是主要原材料基本由國產(chǎn)替代。來不得半點(diǎn)松懈，來不得半點(diǎn)僥幸！|經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)企業(yè)開始走下坡路，乃至衰落，消失，都與沒有正確應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)，在千變?nèi)f化的市場環(huán)境中，唯一不變的就是永遠(yuǎn)在變！而這其中最關(guān)鍵的，最終起決定性作用的還是人，人是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，然而人又是企業(yè)中一個(gè)最大的變數(shù)，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，因此在某種程度上可以說對(duì)人的管理也就是對(duì)企業(yè)的管理。巨人、三株、愛多急速上升又遽然隕落歷歷在目，巴林銀行、安然公司、大宇集團(tuán)昔日輝煌一夜之間轟然倒下觸目驚心！市場風(fēng)險(xiǎn)無處不在，無時(shí)不有。第二篇：企業(yè)管理案例企業(yè)管理案例然而，商場如戰(zhàn)場，在千變?nèi)f化的市場風(fēng)云中能始終立于不敗之地的企業(yè)實(shí)在少之又少。③最危險(xiǎn)的地方往往最安全。除了戰(zhàn)略的“應(yīng)做”部分，還要細(xì)致考察戰(zhàn)術(shù)上的“能做”部分。這種思想極其錯(cuò)誤，因?yàn)樵俅笤購?qiáng)也強(qiáng)大不過人家百年老店的一只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打?qū)?，打消耗?zhàn)，決非我們應(yīng)有思路。這是萬向集團(tuán)首創(chuàng)的反向oem模式。而這宗交易強(qiáng)制性規(guī)定，uai每年必須向萬向購買2500萬美元的產(chǎn)品（制動(dòng)器）。雖然2002年海爾的國際化進(jìn)程一度被包括美國《商業(yè)周刊》在內(nèi)的諸多國內(nèi)外媒介詬病，但是，2002年底，在“中國企業(yè)家年會(huì)”上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個(gè)問題：誰都說我們走出國門會(huì)有危險(xiǎn)，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風(fēng)險(xiǎn)？而據(jù)海爾自己披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達(dá)115％，市場份額也在不斷擴(kuò)大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國30％以上份額，海爾冷柜已占12％的份額，海爾酒柜已占50％以上的份額。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸附漢朝。但由于匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠(yuǎn)漢使?！静蝗牖⒀ㄑ傻没⒆印俊竦涑觯骸逗鬂h書但是，不得不強(qiáng)調(diào)，并非所有的企業(yè)都適合拷貝這套“渠道為王”的戰(zhàn)術(shù)，包括tcl自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售彩電都困難重重：當(dāng)利潤變得微薄，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的成本恰恰導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)最大程度的堵塞原因。數(shù)萬名員工走向廣闊的農(nóng)村天地，見人發(fā)報(bào)紙，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃k的業(yè)績發(fā)生核裂變式的飛躍，成為保健品市場老大。在“網(wǎng)絡(luò)為王”思想的最高峰，TCL的一線銷售人員達(dá)14000人之眾，一線財(cái)務(wù)人員也有1400人之多，靠著這些“豆子”，TCL迅速躍升為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的品牌。就是廣泛建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，先鋪渠道，后上產(chǎn)品?！癜咐x案例：TCL“渠道為王”上個(gè)世紀(jì)90年代中期，當(dāng)長虹與康佳爭雄時(shí)，卻是韜光養(yǎng)晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機(jī)會(huì)?！救龆钩杀俊竦涑觯骸斗馍裱萘x》寫聞仲與姜尚大戰(zhàn)岐山，由于商朝軍隊(duì)得到申公豹一幫道友相助，西周軍隊(duì)漸漸不支。隨著“國進(jìn)民退”進(jìn)程的加快，可以預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會(huì)成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舉動(dòng)，但是，事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見：萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。伊利把牛根生從一個(gè)刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個(gè)呼風(fēng)喚雨的人物，伊利依托“公司連基地，基地連農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地“拿來”，并且做得更到位、更徹底?！癜咐x案例：蒙牛號(hào)召“向伊利學(xué)習(xí)”1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛?！居∠扔琛俊竦涑觯骸兜赖陆?jīng)》第36章：“將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤矩被立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人，崇尚自由創(chuàng)新、。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)想老帥柳傳志的“世事洞明”的眼光下，一笑而過。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱?！痉植畚柜R】●典出：據(jù)戰(zhàn)國野史記載：蒙古馬能負(fù)重，大宛馬善奔跑。第一篇：中國企業(yè)管理經(jīng)典策劃案例中國企業(yè)管理經(jīng)典策劃案例改革開放以來，中國企業(yè)界涌現(xiàn)了一批以喝中國米湯為主、兼服洋參含片的本土管理精英。他們的管理案例值得加以總結(jié)和借鑒。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。●案例正選案例：聯(lián)想分拆，二少帥分掌事業(yè)空間2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。至此，聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個(gè)開往聯(lián)想未來。備選案例：李嘉誠敲定家業(yè)接班人?！裎磥韱⑹玖鴤髦痉植畚柜R對(duì)其他企業(yè)的意義在于：①人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)；②培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人，讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下；③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；④把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助?！焙髢删涞囊馑季褪牵合胍獖Z取它，必須暫時(shí)給予它。對(duì)中國乳業(yè)來說，伊利就是一所“黃埔軍?！薄Ｅ８€別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)，蒙牛的第一塊廣告牌也非?！肮郧伞钡貙懼白鰞?nèi)蒙古第二品牌”。尤其是蒙牛，創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的成長速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生充滿玄機(jī)的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語，給伊利一個(gè)什么樣的信號(hào)呢？備選案例：萬科賣身華潤2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時(shí)擁有華遠(yuǎn)、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭?！裎磥韱⑹荆好膳５淖龇ㄊ乔〉胶锰幍剡\(yùn)用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”；萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的武功新解。事實(shí)上，對(duì)于“小狗”企業(yè)來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。關(guān)鍵時(shí)刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。是時(shí)，以長虹為代表的彩電企業(yè)，大多采用大戶代理制，逐漸導(dǎo)致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝，TCL運(yùn)用的戰(zhàn)術(shù)并不復(fù)雜。城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)，層層布線，一張大蜘蛛網(wǎng)就這樣織起了。備選案例：紅桃k紅遍中國鄉(xiāng)村鼎盛時(shí)期，紅桃k在全國2000多個(gè)縣每縣設(shè)有100名員工建制?！裎磥韱⑹荆簍cl和紅桃k的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運(yùn)送到需求者的眼前，就是勝利。這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出清醒的商業(yè)判斷。班超傳》記載，班超率36隨從出使西域南道，在鄯善國受到熱情接待。班超見勢急，激勵(lì)眾人說：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安?！癜咐x案例：海爾美國設(shè)廠張瑞敏之所以選擇到美國設(shè)廠，為的就是四個(gè)字：“先難后易”。備選案例：萬向集團(tuán)收購美國uai公司2000年，浙江萬向集團(tuán)收購了汽車零部件制造商uai21％的股權(quán)，成為第一大股東。而因?yàn)閡ai從萬向采購產(chǎn)品的成本比以前自己的生產(chǎn)成本低30－40％，所以會(huì)促使uai進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了?！裎磥韱⑹緦?duì)中國企業(yè)走出海外需要提醒的是：①不要放縱時(shí)機(jī)，老盼著自己實(shí)力再強(qiáng)些、規(guī)模再大些才可以出去。②不要做表面文章。像科龍1997年在神戶投資11億日元設(shè)立日本科龍，試圖打造技術(shù)前哨，但是以日本人對(duì)技術(shù)輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋可想而知。中國企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代版的“小馬過河”：河水不像外國牛趟水的那么淺，也絕不像淹死松鼠的那么深。70年前，美國道?瓊斯工業(yè)股票十大上市公司如今只剩通用電器一家！40年前的世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在只剩下差不多200家！不計(jì)其數(shù)的企業(yè)在市場這片急流險(xiǎn)灘上遭遇風(fēng)險(xiǎn)的礁石，或倒閉或沉默。所有企業(yè)的管理者都必須隨時(shí)有如履薄冰的緊迫感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，始終對(duì)企業(yè)或已經(jīng)悄悄面臨，或正在一步一步靠近的風(fēng)險(xiǎn)保持高度的警惕性。第三篇：企業(yè)管理案例落塵(1)公司生產(chǎn)線為1988年引進(jìn)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)設(shè)備、工藝和主要原材料均為國外進(jìn)口。但公司相關(guān)文件并未作相應(yīng)變化，工藝文件有大量鋼筆手改，現(xiàn)行有效的原材料進(jìn)貨檢驗(yàn)規(guī)程和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)還是針對(duì)進(jìn)口原材料的，對(duì)國產(chǎn)原材料的檢驗(yàn)要求沒有形成受控文件。此案例未在設(shè)備、工藝及原材料發(fā)生較大變化時(shí)及時(shí)對(duì)相關(guān)文件進(jìn)行評(píng)審，也未進(jìn)行相應(yīng)更改，不能保證文件符合變化以后生產(chǎn)過程的管理實(shí)際不適宜。(2)賓館保安部有2份《治安巡邏規(guī)定》。兩份規(guī)定的內(nèi)容不同。由于新文件對(duì)內(nèi)容進(jìn)行了修訂，墻上的舊文件容易使保安人員的治安巡邏工作偏離規(guī)定。(3)案例1：因房間漏雨還在保存期內(nèi)的最終產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄的字跡已模糊不清。案例3：記錄的保存期一律定為1年?！坝涗浀馁A存”的要求。案例3中，記錄的保存期一律定為1年不合理。這兩種情況不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于“記錄的保存期限”的要求。這個(gè)方針在質(zhì)量管理體系建立以來2年多的時(shí)間都沒有變化，也從未進(jìn)行過評(píng)審?！邦櫩褪巧系?，質(zhì)量是生命”的質(zhì)量方針，不能反映大型超市服務(wù)的特性，反映不出商業(yè)服務(wù)如何能滿足顧客的要求缺乏針對(duì)性；這個(gè)質(zhì)量方針也沒有體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的承諾。本案例中2年多從未評(píng)審過質(zhì)量方針，超市發(fā)生了很大變化而質(zhì)量方針卻一直未進(jìn)行變更。目標(biāo)是在一年前制訂的，當(dāng)時(shí)