【正文】 一起”的言語，給伊利一個什么樣的信號呢？備選案例：萬科賣身華潤2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠(yuǎn)、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出清醒的商業(yè)判斷。像科龍1997年在神戶投資11億日元設(shè)立日本科龍，試圖打造技術(shù)前哨，但是以日本人對技術(shù)輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋可想而知。兩份規(guī)定的內(nèi)容不同?！邦櫩褪巧系?，質(zhì)量是生命”的質(zhì)量方針，不能反映大型超市服務(wù)的特性，反映不出商業(yè)服務(wù)如何能滿足顧客的要求缺乏針對性；這個質(zhì)量方針也沒有體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的承諾。本案例中對于客戶服務(wù)工作和信息管理工作，在最高管理層中的分工責(zé)任沒有規(guī)定清楚，工作中的職責(zé)接口不明確。，以便能全面評價質(zhì)量管理體系的充分性、適宜性和有效性。由于沒有進(jìn)行質(zhì)量意識方面的教育和培訓(xùn)，導(dǎo)致員工的質(zhì)量意識和工作責(zé)任心方面存在差距，造成工作出現(xiàn)了一系列差錯。這些現(xiàn)象不能滿足食品生產(chǎn)過程中環(huán)境衛(wèi)生的要求。計劃科下達(dá)任務(wù)脫離實際，銷售科只知道接合同，也不考慮我們的壓力。經(jīng)了解按此設(shè)計已經(jīng)開始了第一批此型號摩托車產(chǎn)品的生產(chǎn)。風(fēng)景區(qū)只收場租費(fèi)用，而沒有按要求進(jìn)行承包方的評價、選擇和服務(wù)質(zhì)量的控制。返回補(bǔ)鉆的4個零件沒有標(biāo)識易使產(chǎn)品混淆。)關(guān)于“對照能溯源到國際或國家標(biāo)準(zhǔn)的測量標(biāo)準(zhǔn)按照規(guī)定的時間間隔或在使用前進(jìn)行校準(zhǔn)或檢定”(35)公司采用了一種微機(jī)控制的空調(diào)器自動測試儀，審核員問在對測試軟件是否進(jìn)行查驗，以后是否定期復(fù)驗。物業(yè)公司滿意度調(diào)查問卷的內(nèi)容沒有包括物業(yè)管理的其他服務(wù)內(nèi)容，如設(shè)備設(shè)施運(yùn)行及工程維修、社區(qū)服務(wù)及活動等；只有滿意和不滿意兩種結(jié)論，不能反映業(yè)主滿意的不同程度；800戶業(yè)主發(fā)放問卷100份樣本數(shù)量不足；在對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計時，不應(yīng)該把50份未收回或表示沒意見的問卷憑主觀判斷都算作滿意?！俺堑玫接嘘P(guān)授權(quán)人員的批準(zhǔn)，適用時得到顧客的批準(zhǔn)，否則在策劃的安排已圓滿完成之前不應(yīng)放行產(chǎn)品和交付服務(wù)”的要求。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的必要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度沒有直接聯(lián)系，管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，并且管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度是緊密相聯(lián)的。柔性的員工管理的精髓是“愛人”。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。組織文化在企業(yè)管理中具有導(dǎo)向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。案例6: 計劃的實施（案例）目標(biāo)管理1． 在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn):目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。案例8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。?答：權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作各組之間非事務(wù)性往來領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情組織設(shè)計不合理等第五篇：企業(yè)管理案例西門子的“3i”管理20070606 17:33:52，它怎樣對員工的合理化建議進(jìn)行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？當(dāng)克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。此外，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。而經(jīng)濟(jì)價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟(jì)價值計算的?？冃Ч芾淼?3個基本步驟在實際執(zhí)行當(dāng)中，需要將績效管理的框架模型進(jìn)行細(xì)化，分步進(jìn)行實施。如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。重獎成就3i無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。多渠道保證針對西門子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá)，在基本層面分為直接建議和間接建議。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、%、116%和20%。?答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進(jìn)度問題，生產(chǎn)科的進(jìn)度與計劃出來的進(jìn)度根本無法同步；第二是資源的調(diào)配問題，在采購方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問題，各部門橫向溝通與功能無法統(tǒng)一。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點(diǎn)：首先進(jìn)行自我評定。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。案例4:組織文化TCL的企業(yè)文化。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。這一群對醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經(jīng)過3個月的對醫(yī)院的了解認(rèn)識后，可能對醫(yī)院的經(jīng)營模式、管理制度提出新的意見，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心來反復(fù)的試驗，組織，協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗，完善管理。第四篇：企業(yè)管理案例案例1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙。對過程的檢查評定工作未按要求實施，即過程的監(jiān)視和測量未按公司自己的規(guī)定進(jìn)行。(37)某住宅小區(qū)的物業(yè)公司通過發(fā)放滿意度調(diào)查問卷的形式對業(yè)主進(jìn)行調(diào)查?！百A存”的要求。(31)機(jī)加工段一臺磨床附近的操作臺上放有16個DS1型零件，工藝卡上顯示該批零件共有20個。(27)某旅游風(fēng)景區(qū)最近連續(xù)接到游客投訴，反映景區(qū)內(nèi)的幾家餐廳飯菜質(zhì)量差、收費(fèi)不合理等。房地產(chǎn)開發(fā)公司沒有明確對此度假村開發(fā)項目的設(shè)計開發(fā)輸入，沒有給分包方(設(shè)計院)明確的設(shè)計開發(fā)要求，無法保證設(shè)計開發(fā)的輸出滿足公司的要求，以及將來滿足顧客的要求。“對與產(chǎn)品有關(guān)的要求的評審應(yīng)確保組織有能力滿足規(guī)定的要求”的要求。“組織應(yīng)確定并管理為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”的要求?！盎谶m當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、技能和經(jīng)驗從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員應(yīng)是能夠勝任的”的要求。另外，規(guī)定每月質(zhì)量分析會各部門因生產(chǎn)忙，也未很好堅持。案例中裝飾工程公司的體制、機(jī)構(gòu)發(fā)生了變化時間已過去2個月，但質(zhì)量管理體系未及時變更，相關(guān)人員也對接口職責(zé)不清楚，無法保證體系在變更過程中的正常運(yùn)行。這兩種情況不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于“記錄的保存期限”的要求。此案例未在設(shè)備、工藝及原材料發(fā)生較大變化時及時對相關(guān)文件進(jìn)行評審，也未進(jìn)行相應(yīng)更改，不能保證文件符合變化以后生產(chǎn)過程的管理實際不適宜?！裎磥韱⑹緦χ袊髽I(yè)走出海外需要提醒的是：①不要放縱時機(jī)，老盼著自己實力再強(qiáng)些、規(guī)模再大些才可以出去。備選案例：紅桃k紅遍中國鄉(xiāng)村鼎盛時期，紅桃k在全國2000多個縣每縣設(shè)有100名員工建制。對中國乳業(yè)來說，伊利就是一所“黃埔軍校”。他們的管理案例值得加以總結(jié)和借鑒?！居∠扔琛俊竦涑觯骸兜赖陆?jīng)》第36章：“將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。就是廣泛建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，先鋪渠道，后上產(chǎn)品。而這宗交易強(qiáng)制性規(guī)定，uai每年必須向萬向購買2500萬美元的產(chǎn)品（制動器）。近一年來公司進(jìn)行了較大技術(shù)改造設(shè)備、工藝有所變化特別是主要原材料基本由國產(chǎn)替代。案例2中，熱敏傳真紙的記錄時間長了字跡會退去無法保存3年。(6)2004年12月份上級集團(tuán)公司對裝飾工程公司的體制進(jìn)行改革，裝飾公司隨即對內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。作為內(nèi)部溝通方式的內(nèi)刊“通訊”沒有發(fā)放到位，使得內(nèi)刊中關(guān)于改進(jìn)售后服務(wù)質(zhì)量的信息沒有傳遞到5個分公司，而且成都分公司又出現(xiàn)了對服務(wù)質(zhì)量投訴的類似問題，沒有達(dá)到溝通的目的。以前的情況也不好，檢驗科采取了獎懲措施，但效果不大?！敖M織應(yīng)確定、提供并維護(hù)為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的基礎(chǔ)設(shè)施”的要求。查文件規(guī)定，此類產(chǎn)品應(yīng)是用戶提供樣板彩印廠依據(jù)用戶的樣板打樣樣品，經(jīng)用戶確認(rèn)后正式簽訂合同。設(shè)計委托給了一家設(shè)計院。查看相應(yīng)的修改和對設(shè)計修改的影響進(jìn)行評審的記錄，部長說已經(jīng)修改了，沒有留下什么記錄?！睂徍藛T問是否有這方面的作業(yè)指導(dǎo)文件，工人回答說，沒有。審核員看到包裝袋上寫明保存有效期為6個月。而半年一次的質(zhì)量目標(biāo)評價就是根據(jù)這樣的調(diào)查結(jié)果做出的。上次內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題這次內(nèi)審又再次發(fā)生，說明內(nèi)審的糾正措施無效?！敖M織應(yīng)采取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發(fā)生”的要求。MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對人的活動的限制達(dá)到管物的目的。企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，最大限度的發(fā)揮每個人的積極性和主觀能動性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細(xì)的分析了人的需求，設(shè)計不同的激勵方案，這些手段確實起到了很大的作用，但是，某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度去挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問題，會更有可能得到最優(yōu)解。案例5: 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略決策是成功之母1． 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,． 從華源的案例中可以得到什么啟示？答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善?！皬脑缑Φ酵怼币馕吨裁?？試評述其得與失?！?i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。盡量具體。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨(dú)立的獨(dú)立核算，因此獎勵由相關(guān)受益部門發(fā)放，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。如此龐大的組織機(jī)構(gòu)，西門子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發(fā)展中的中國企業(yè)有何可借鑒之處？別具一格的“3i”在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。其中的原因有：管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。企業(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。這