【正文】 的僅有兩分鐘。預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元?！皢T工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。價值分析的全球坐標價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。因為客戶不會為你的奢侈買單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。換句話說，企業(yè)所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。辦公用品適用而不奢華華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。特別是對于當今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。同時建立了內(nèi)部計算機網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。“讓圖形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質(zhì)提高很快。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。”正泰將原材料進行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大利用。在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發(fā)現(xiàn)效率提高很多?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序?！痹趯θ肆Φ膽蒙希┳屑氀芯可a(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進行重新整合。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達到24萬臺。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完成。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。”正泰生產(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識?！叭艘葯C械更靈活。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！岸遥绞菑碗s的設備，維修成本也越高?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。僅一年時間漲幅超過200%。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧?。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調(diào)的供應體系，美的空調(diào)供應體系的整體素質(zhì)有所提升。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到7080次/年。實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。第一篇：成本控制——案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。運輸距離長（運貨時間35天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。其零部件庫存也由原來平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。消解分銷鏈存貨在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應鏈布局得到優(yōu)化。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，~2次。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。案例二: 正泰的成本控制2004年初，～；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，～；2005年初，～。與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。正泰卻逆市飚揚，質(zhì)量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。”雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。”用人工還是機器，正泰的角度就是看成本。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。拆分流水線“不要迷信自動化?！岸ㄐ偷?、量大的產(chǎn)品就用自動線?！闭μ幚聿煌吞栍唵蔚纳a(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟，而采用人機混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術(shù)升級的保守?！皺C器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力。在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細節(jié)，正泰也正在進行適當?shù)男薷?。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。案例三: 百安居的成本控制節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設了23家分店?？蛻舨粫槟愕纳莩拶I單北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。精細化管理的立體行動有了價值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。但百安居辦到了！沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制?！毙l(wèi)哲說。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法?！拔?