【正文】 習(xí)慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進(jìn)入壁壘”。提成很低的員工怨聲載道，認(rèn)為自己命運(yùn)不公，希望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。在低工資加提成獎(jiǎng)金的薪酬制度下，員工對(duì)提成獎(jiǎng)金非常關(guān)注，如果提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不合理，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。一般來說，知識(shí)型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動(dòng)薪酬制度。這樣的制度只有在巧合的情況下才會(huì)公平，比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。公司的宣傳導(dǎo)向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就獎(jiǎng)勵(lì)得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事”，這樣的制度導(dǎo)向沒有給員工設(shè)計(jì)一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個(gè)責(zé)任推卸給員工。沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績效目標(biāo)。同時(shí)，認(rèn)為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗(yàn)員工對(duì)工資的貢獻(xiàn)。很多非常難以開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小，導(dǎo)致提成很少。所以，提成是由產(chǎn)品分配決定，而不是我們的努力。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。管理層堅(jiān)持認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售毛利的一定比例來進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)是天經(jīng)地義的。但是政策實(shí)施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵(lì)研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對(duì)重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估“定價(jià)”，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴(yán)重。行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過程中，對(duì)研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年銷售額幾乎是行業(yè)第210名的總和，所以E企業(yè)堅(jiān)信以產(chǎn)品毛利的一定比例對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行提成激勵(lì)的制度是合理的，不能改，否則擔(dān)心員工的研發(fā)活動(dòng)會(huì)不以市場為導(dǎo)向。所以不斷引進(jìn)人才，包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。2004年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。在獎(jiǎng)金方面，按照研發(fā)人員個(gè)人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)。該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎(jiǎng)金組成。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機(jī)會(huì)，經(jīng)過10多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。在以上分析的基礎(chǔ)上，提出解決方案。第一篇：案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境摘要：績效管理是困擾中國企業(yè)管理的最大難題之一。本文從咨詢實(shí)踐中的獎(jiǎng)金分配案例出發(fā)，用目標(biāo)和績效管理知識(shí)探討研發(fā)績效管理的特殊性和難點(diǎn)，用集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）理論分析不適當(dāng)?shù)姆峙渲贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。一、企業(yè)面臨的管理難題E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。但是，這兩年整個(gè)市場容量不斷擴(kuò)大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。公司基本工資偏低，基本工資的調(diào)整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動(dòng)提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗(yàn)的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。公司成立后的幾年，因?yàn)樾袠I(yè)競爭不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。E公司管理層也意識(shí)到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢。但在不斷引進(jìn)人才的同時(shí)，公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓(xùn)中心之一。同時(shí)，對(duì)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)額度也沒有了依據(jù)。研發(fā)人員只是對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對(duì)其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā)；因?yàn)椴煌a(chǎn)品的市場容量相差很大，導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費(fèi)大量的時(shí)間和試驗(yàn)材料，等等。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價(jià)的一定比例進(jìn)行處罰。對(duì)待目前獎(jiǎng)金分配制度，管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。否則，如何評(píng)價(jià)技術(shù)人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績效呢？雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能力，未來的收入同樣是會(huì)很高。公司不賺錢，研發(fā)人員獎(jiǎng)金從哪里來呢？但是，研發(fā)人員認(rèn)為不公平，開發(fā)什么產(chǎn)品是上級(jí)分配的，而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對(duì)應(yīng)關(guān)系。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認(rèn)為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其它市場容量大的產(chǎn)品，并放言說干到合同期滿就辭職。二、基于績效和薪酬管理的分析為什么制度的實(shí)施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？獎(jiǎng)金發(fā)放涉及到員工績效評(píng)估和企業(yè)的薪酬管理制度，本文首先從這兩個(gè)方面對(duì)案例進(jìn)行分析。從調(diào)研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎(jiǎng)勵(lì)的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。但實(shí)際情況是各個(gè)產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對(duì)不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢在加大。也就是說，在可以選擇的情況下，知識(shí)型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。E公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運(yùn)氣好的同時(shí)，擔(dān)心萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開發(fā)另外一個(gè)市場容量小的產(chǎn)品，收入會(huì)減少，而這些都不是自己可以控制的。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵(lì)作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。激勵(lì)制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報(bào)酬之間存在直接關(guān)系。一般說來，無法決定要進(jìn)行的項(xiàng)目，更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)，尤其是對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主。懲罰制度進(jìn)一步鼓勵(lì)研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品的開發(fā)。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預(yù)算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎(jiǎng)金）才有保障。因?yàn)镋公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。三、基于集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的分析IPD是經(jīng)過業(yè)界驗(yàn)證的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過IPD的基本觀點(diǎn)來分析不適當(dāng)?shù)募?lì)制度給研發(fā)管理帶來的不良后果。E公司在人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎(jiǎng)金的投入是不確定的。這種制度在降低公司產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，使得對(duì)從事戰(zhàn)略產(chǎn)品、高難度產(chǎn)品和長線產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)人員不利。一旦前期的產(chǎn)品開發(fā)沒有產(chǎn)生足夠的毛利，后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)就沒有足夠的人力資本投入。在研發(fā)人員不是公司股東的情況下，讓研發(fā)人員個(gè)人承擔(dān)過大的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)不公平。無論在那個(gè)行業(yè)，未來的競爭都將是人才的競爭，對(duì)研發(fā)人員的投資力度將決定一個(gè)公司的研發(fā)能力。這里還有一點(diǎn)需要指出，對(duì)研發(fā)人員的投入，還和整個(gè)人力資源市場環(huán)境相關(guān)，在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時(shí)，要參考同行水平。以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎(chǔ)提成，表面上是以結(jié)果為導(dǎo)向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項(xiàng)目對(duì)公司的貢獻(xiàn)。研發(fā)人員是否會(huì)因?yàn)椴粚?duì)失敗承擔(dān)足夠的責(zé)任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質(zhì)上講每個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，都有追求成功和成就的強(qiáng)烈愿望。市場存在不確定性因素，激勵(lì)制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對(duì)市場進(jìn)行創(chuàng)新。單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)。每個(gè)開發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，有意無意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略。E公司的制度阻礙了跨部門團(tuán)隊(duì)形成，并使得中間管理層形同虛設(shè)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個(gè)人能力可以完成的時(shí)候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級(jí)，調(diào)動(dòng)員工個(gè)人積極性，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊(duì)形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)。四、解決方案基于以上分析，提出解決方案如下，介于篇幅，僅僅介紹思路。知識(shí)型員工自主性比較強(qiáng)，和公司整體目標(biāo)保持一致的清晰的個(gè)人目標(biāo)是對(duì)知識(shí)型員工最好的指引。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，保證研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均的薪酬。，根據(jù)其能力、素質(zhì)和等因素分配/認(rèn)購一定額度的公司分紅權(quán)/股權(quán)，使其收入和公司利益相結(jié)合，起到長期激勵(lì)的作用。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作。在新的獎(jiǎng)金發(fā)放制度中，公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成情況和表現(xiàn)，將獎(jiǎng)金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標(biāo)分解層層考核。u 兼顧公司短期利益和長期利益。u 收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。五、相關(guān)思考研發(fā)工作，或者知識(shí)工作，區(qū)別于生產(chǎn)活動(dòng)的最大特點(diǎn)是，其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很難量化。所以，對(duì)于知識(shí)型員工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。如果忽略中間過程的激勵(lì)，完全以結(jié)果為導(dǎo)向來簡化對(duì)研發(fā)人員的考核，結(jié)果是無法激勵(lì)從事高難度研發(fā)工作的員工。相反越是簡單的開發(fā)工作，越夠很快出成果。行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給E公司管理層實(shí)行毛利提成制度信心，認(rèn)為在同一個(gè)行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。首先，該公司的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它公司，有很強(qiáng)吸引力，雖然該公司各個(gè)產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距，但都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。最后，該公司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上，以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導(dǎo)，給予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利，使其有資源和動(dòng)力將所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。每個(gè)管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同發(fā)揮作用。隨著中國從制造大國向產(chǎn)品大國和設(shè)計(jì)大國轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的高級(jí)研發(fā)人才將越來越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來。企業(yè)在制訂研發(fā)績效管理和薪酬政策時(shí)，一定要理解研發(fā)不同于生產(chǎn)和銷售的特點(diǎn)，否則必然會(huì)出現(xiàn)E公司目前面臨的問題。第二篇：研發(fā)人員績效管理指南研發(fā)人員績效管理二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后4)研發(fā)