【正文】 個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮斗。上述話就是任正非在這個背景下說的。1997年，華為產(chǎn)值達50億～60億元，員工則達到了3100人，其中40%從事開發(fā)與研究，35%從事市場銷售和技術(shù)支持，12%從事行政管理，13%左右的人員從事生產(chǎn)制造。在這種拼搏精神的帶動下，華為取得了高速發(fā)展，年銷售額增長幅度超過100%。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區(qū)的農(nóng)民房內(nèi)。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的程控交換機，一舉奠定了其在國內(nèi)市場的地位。摘自《勝利祝酒詞》背景分析華為成立之初，員工只有幾十個，資金短缺，為了節(jié)省成本，員工們工作、生活都在一層樓上，由于交貨時期緊張，很多人幾個月不下樓，很多同事在這里工作幾個月了，對周圍的交通、環(huán)境還沒有什么概念。這些與科研人員日夜的辛勞、計劃生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)良的管理、公司各部門的努力服務(wù)是分不開的。C08。我代表公司向市場部全體成員表示衷心的祝賀。商場如戰(zhàn)場，卻比戰(zhàn)場更加持久的殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長了多少市場營銷干部。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。本職工作搞好了，公司發(fā)展了，對國家的貢獻大了，國家的大事也就容易解決了。我們國家過去在導(dǎo)向上有失誤的地方，總是宣傳要人民關(guān)心國家大事，結(jié)果人人都去關(guān)心國家大事，不去關(guān)心怎么把本職工作做好。唯有科技興國一條出路。行動指南解決生存問題固然很重要，但成為一個百年企業(yè)才是有遠見的企業(yè)更重要的事情。華為追求的是依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。尤其是在當代中國，大多數(shù)企業(yè)還在為生存而奮斗的時候，利潤是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)家不得不面對的現(xiàn)實，追求利潤最大化是一種對現(xiàn)實的妥協(xié)。但隨著經(jīng)濟學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉(zhuǎn)變。在這種假設(shè)前提下，無論是企業(yè)主還是企業(yè)員工關(guān)心的都是自身的直接物質(zhì)利益，這只有通過企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)才能得到滿足。經(jīng)濟人追求的是“利益最大化”的目標。我們追求什么呢？我們要依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。1月10日不追求利潤最大化核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。歷史給了我們巨大的壓力、危機，也給了行動指南求人不如求己，無論做人還是做企業(yè)，都是如此。行動指南創(chuàng)業(yè)階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學(xué)習(xí)榜樣是領(lǐng)導(dǎo)人常用的做法——無論是企業(yè)家還是政治家。同時，在近幾年市場銷售的激烈競爭中，一批久經(jīng)考驗、高素質(zhì)、高水平的企業(yè)管理隊伍也被逐步磨礪出來了。按照計劃，1996年的華為將發(fā)展到2500～2600人。在公司全體人員中，研究開發(fā)人員占40％，市場營銷人員占33％，生產(chǎn)人員占15％，管理人員占12％。華為以大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標，建立了一個運作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言》背景分析1995年，“摸著石頭過河”的中國改革開放已進行了17年，中國政府已經(jīng)積累了豐富的改革經(jīng)驗，中國經(jīng)濟正以前所未有的速度向前發(fā)展。1月7日榜樣我們要秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應(yīng)黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀的宏偉規(guī)劃，在改革開放的基礎(chǔ)上，獨立自主、自力更生地建立和發(fā)展華為產(chǎn)品體系。這是公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，他們經(jīng)歷了10年的臥薪嘗膽，開始向更高目標沖擊。因此華為公司若不想消亡，就一定要有領(lǐng)先世界的概念?？陀^上實現(xiàn)了為國家。兩部發(fā)動機——為國家，也為自己與親人。1月4日華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻。華為人必須在政治大環(huán)境下與共產(chǎn)黨保持高度一致，對國家和民族負責，又要在小環(huán)境中恪守自己的本分，安心經(jīng)營。雖然任正非對員工有這樣的政治要求，但他又禁止員工參與到政治事件中。很難想象，一個連國家都背叛、連民族尊嚴都舍棄的人，會對企業(yè)帶來什么樣的危害。兩個環(huán)境都很重要，企業(yè)家必須能夠平衡兩者的關(guān)系。一個高速發(fā)展的經(jīng)濟社會，沒有穩(wěn)定，沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)，陷入無政府主義狀態(tài)是不可想象的。公司堅持員工必須跟著社會潮流走。但不要卷入任何政治旋渦，指點江山。要關(guān)心時事，關(guān)心國家與民族的前途命運。對于一個主權(quán)國家來說，適當保護本國企業(yè)的發(fā)展，尤其是對本國企業(yè)并沒有進行特殊照顧，而僅僅是保證競爭環(huán)境的公平，是天經(jīng)地義的事情，這與發(fā)展市場經(jīng)濟并不矛盾。于是，他進行了積極呼吁。更何況，外資企業(yè)的資金雄厚，加上母國政府的支持，在中國市場上便顯得異常強勢。隨著華為等一批本土通信設(shè)備制造企業(yè)在程控交換機研制上取得重大突破，外資企業(yè)一統(tǒng)天下的格局有望被打破。改革開放初期制定的以市場換技術(shù)戰(zhàn)略，在通信產(chǎn)業(yè)體現(xiàn)得十分明顯。一月愿景與價值觀(1)一月愿景與價值觀(2)一月愿景與價值觀(3)二月人定勝天的企業(yè)文化(1)二月人定勝天的企業(yè)文化(2)二月人定勝天的企業(yè)文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月財務(wù)管理(1)四月財務(wù)管理(2)四月財務(wù)管理(3)四月財務(wù)管理(4)四月財務(wù)管理(5)五月供應(yīng)鏈(1)五月供應(yīng)鏈(2)五月供應(yīng)鏈(3)五月供應(yīng)鏈(4)六月不斷清零——華為的人才觀(1)六月不斷清零——華為的人才觀(2)六月不斷清零——華為的人才觀(3)六月不斷清零——華為的人才觀(4)七月學(xué)習(xí)觀(1)七月學(xué)習(xí)觀(2)七月學(xué)習(xí)觀(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技術(shù)(1)九月技術(shù)(2)九月技術(shù)(3)九月技術(shù)(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月國際化(1)十一月國際化(2)十一月國際化(3)十二月責任(1)十二月責任(2)通信行業(yè)是直接受國家產(chǎn)業(yè)政策影響的行業(yè)之一，國家產(chǎn)業(yè)政策的走向?qū)φ麄€通信行業(yè)的發(fā)展影響重大。任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。任正非的案例以及東升的研究給了我們一個好的開端，希望不斷有人進行深入的觀察和整理，加以融會和引申。事實上，有不少企業(yè)家正在自覺或下意識地運用毛澤東的管理哲學(xué)、方法、風格，任正非是其中出類拔萃的一位。顯而易見，任正非的精神導(dǎo)師是毛澤東。任正非談管理，他不但反反復(fù)復(fù)地強調(diào)文化塑造和價值觀建設(shè)的意義，也一再提到技術(shù)引進、員工培訓(xùn)、流程改造和人事制度的重要性，這表明他能在實踐中總結(jié)提煉，對現(xiàn)代企業(yè)的管理有了真知灼見。員工在這方面的洞察力絕對難以蒙蔽。什么樣的人能夠得到重用和提拔、什么行為得到獎賞的訊號最為強烈，對此員工的眼睛最為雪亮。考核不到位，員工長期的工作投入就不會到位，多半會導(dǎo)致敷衍搪塞。我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中常見的偏差是急于購置硬的新設(shè)備、引進新技術(shù)，而疏于改換過時的流程，無效或低效的教訓(xùn)不少，很值得深刻檢討。流程作為技術(shù)中性的規(guī)范，既體現(xiàn)了新形勢下轉(zhuǎn)型的強制要求，而且有助于避免或減輕人際的摩擦。因此，在轉(zhuǎn)型過程加強培訓(xùn)投入的力度和引進先進技術(shù)系統(tǒng)是十分必要的。這幾個條件包括：提供切實的工具 對于任何人，在工具和方法幫助下的理解都比茫然被動地執(zhí)行更具內(nèi)生的動力，更容易產(chǎn)生效率，更能夠減少不確定性。不過，管理學(xué)界多年的經(jīng)驗和觀察表明，要塑造一種有效的企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化，亦即形成一種新的企業(yè)行為模式，能為大多數(shù)員工所長期認同并自覺追循的，需要在轉(zhuǎn)型的目標、價值、理念提出和表述的同時，著眼幾個條件，以形成操作環(huán)境和氛圍，使價值目標得以孕育其中、建構(gòu)其上，使目標的實施依托其下。雖然國內(nèi)的管理界對企業(yè)的文化價值已有足夠的重視，也每每強調(diào)之，但在現(xiàn)實中，如何形成穩(wěn)定有效的企業(yè)文化，常常依存于主要領(lǐng)導(dǎo)人的胸襟、手腕和個人魅力，屬于個案，因而難免存在人亡政息的弊病。組織的轉(zhuǎn)型，尤其是當今我國企業(yè)正經(jīng)歷著的和即將面對的，既是根本性的，同時又是非常急劇的，領(lǐng)導(dǎo)者在其中所扮演的角色往往是舉足輕重的。為此，任正非傾注心力關(guān)注研究，不斷探索和反復(fù)指導(dǎo)，試圖鑄就華為人及華為的行為規(guī)范。本書大部分內(nèi)容是任正非對企業(yè)經(jīng)營價值觀的表述。它在2000年和2001年給自己確定的戰(zhàn)略和指標顯示著它勃勃的雄心，市場上所有的人都難以相信。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備熱潮里淘金的大小廠商“焚燒殆盡”。當時的商業(yè)銀行基于數(shù)據(jù)傳輸?shù)男屎头€(wěn)妥的要求，骨干網(wǎng)絡(luò)設(shè)備無不選用美國思科公司的產(chǎn)品。20世紀90年代中期華為成長的強勁趨勢已經(jīng)發(fā)軔。本書全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。第一篇：任正非日志讀后感企業(yè)的“行動指南”—讀《任正非管理日志》有感 作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的ceo之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的標桿。任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。中國的社會開放和經(jīng)濟活躍造就了不少成功的企業(yè)和優(yōu)秀的經(jīng)營者，其中華為和任正非的業(yè)績尤為搶眼。記得2000年年底我接手中國建設(shè)銀行全行的骨干網(wǎng)絡(luò)改造項目時，就和華為有了業(yè)務(wù)上的密切接觸。其他有素質(zhì)的廠商如IBM、摩托羅拉及日本公司紛紛放棄自己的市場，或徹底退出競爭，或加盟思科，而北電、朗訊等的競爭力十分疲軟，全球路由器、交換機等關(guān)鍵設(shè)備竟有落人思科一家之手的趨向。然而，就在這樣嚴酷的環(huán)境下，華為卻能逆勢上揚。2002年華為有了長足的發(fā)展，在高端路由設(shè)備市場占領(lǐng)了一席之地；到了2005年，華為更成為世界級品牌，也成為令思科公司寢食難安的主要競爭對手，這讓所有的人對華為刮目相看。他深知一個企業(yè)的治理若要持續(xù)有效，必須依賴企業(yè)的“文化”，即本企業(yè)特有的經(jīng)營價值觀和員工們的行為模式。應(yīng)該說，任正非的努力已經(jīng)有了相當成功的建樹。轉(zhuǎn)型怎樣才能持續(xù)下去，怎樣才能水到渠成，這些都非常富有挑戰(zhàn)性。大體講來，現(xiàn)階段的中國企業(yè)仍需要在變革的大勢中摸索前行，我們確實沒有現(xiàn)成的楷?？晒┮腊?。許多所謂的文化建造，多談價值和目標的設(shè)定，鮮少能據(jù)以貫徹的工具方法和渠道途徑，結(jié)果徒然把企業(yè)文化高高掛起，淪為“望之彌高，行之彌遠”的擺設(shè)，潛規(guī)則的“狗肉”反倒暢銷無阻。尤其對處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，新的目標及價值觀與固有的心理模式和惰性相抵觸，合適的工具可以減少學(xué)習(xí)的成本，尤其是心理上的抵觸。重整合理的流程 根據(jù)轉(zhuǎn)型的要求而設(shè)計的新流程在重塑員工行為方面有著明顯的優(yōu)勢?？朔藗冊谝酝鳂I(yè)中形成的習(xí)慣向來就不是容易的事，怎樣結(jié)合流程和工具很重要。推行考評的機制 絕大多數(shù)人是根據(jù)組織的考評而非組織的期望來工作，來做投入取舍的。各類考評又以用人機制最為核心。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者反復(fù)強調(diào)一種企業(yè)價值，但在任職和升遷上采用的是另外一套準則，而自己所親近的人士的行為也同所宣揚的企業(yè)價值全不靠譜甚至背道而馳的話，那么，他期待員工認同其所標榜的企業(yè)文化就無異緣木求魚。如同一種價值的認同、一項政策的落實，需要經(jīng)常反復(fù)地講一樣，流程和考評機制也要反復(fù)實施、不斷完善，才能夠形成良性的正反饋，凝聚人心，增加士氣，強化企業(yè)的文化價值。最后，我想簡短地探討一下任正非管理思想的源頭。從理念到概念，乃至行文風格和詞句表述，毛澤東的直接影響無處不在。怎樣與時俱進地運用毛澤東的管理精神來為改革和轉(zhuǎn)型效力，應(yīng)該成為我國有特色的管理學(xué)尤其是群體管理的一大課題。第二篇：任正非管理日志《任正非管理日志》作者：程東升陳海燕內(nèi)容簡介：作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的標桿。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。因此，任正非十分關(guān)注國家通信產(chǎn)業(yè)政策。在初期，中國沒有能力制造程控交換機等復(fù)雜的設(shè)備，只有依賴進口產(chǎn)品。但是，由于外資企業(yè)依舊享有很多優(yōu)惠政策，比如對國外整機進口的產(chǎn)品免稅、減增值稅，對國產(chǎn)產(chǎn)品則是納全稅，實際上導(dǎo)致中國本土企業(yè)與外資企業(yè)并沒有在同一個起跑線上。作為民族工業(yè)的代表，任正非早在1994年就敏感地認識到國家的這種產(chǎn)業(yè)政策對本土企業(yè)十分不利，應(yīng)該及時調(diào)整。行動指南爭取國家產(chǎn)業(yè)政策的支持，爭取一個平等競爭的環(huán)境，在什么時候都意義重大。1月3日大家與小家任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。提高自己的覺悟。公司不支持您，也不會保護您。要承認只有共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國，否則就會陷入無政府主義。摘自《致新員工書》背景分析企業(yè)都面臨著大環(huán)境與小環(huán)境，前者是指企業(yè)所在的國家、所處的社會，后者是指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。任正非作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，一名有著深厚的民族情感、強烈的愛國意識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他的政治意識非常強，熱愛祖國、擁護共產(chǎn)黨是他最基本的做人準則，也是他對公司員工的最基本要求。因此，任正非明確要求員工必須做到對祖國忠誠、對黨的領(lǐng)導(dǎo)堅決擁護。因為，他很清楚，在商言商，商人的焦點是商業(yè)，企業(yè)家的焦點是經(jīng)營與管理企業(yè)。行動指南時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業(yè)、一個人的生存技巧和處世原則。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析對于電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，大家擔心的是該產(chǎn)品將來能否升級，將來有無新技術(shù)的發(fā)展，本次投資的產(chǎn)品會不會因技術(shù)進步而被淘汰。華為最近制定了要在短期內(nèi)使接入網(wǎng)產(chǎn)品達到世界級領(lǐng)先水平的計劃，使華為成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。行動指南千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家（自己的利益），只為大家（公司利益），只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認同感，有更充足的干勁。學(xué)習(xí)老一輩革命家、專家團結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的精神，趕超世界先進水平，以充分滿足用戶的最高需求。在改革開放的大潮中成立的華為，成長速度非?？?。此時的華為有1750名員工，其中1400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。這是一個良好的倒三角形組織結(jié)構(gòu)。華為已經(jīng)形成了覆蓋全中國的營銷網(wǎng)絡(luò)及延伸到美國和香港地區(qū)的采購網(wǎng)絡(luò)。華為正在積極爭取在20世紀末成