【正文】 例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。某國(guó)有個(gè)大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。這樣就可以發(fā)揮直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。缺點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。責(zé)任與職權(quán)明確。請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。其三，過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15％以上。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。分析要點(diǎn)：(1)天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不再?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。因此，案例中該管理者的說(shuō)法是不正確的。(4)賺錢(qián)是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。(2)過(guò)去企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過(guò)多的社會(huì)職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無(wú)法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒(méi)有活力。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等。請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話進(jìn)行分析和評(píng)述。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏嫦氯サ摹Ｒ驗(yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。在新港廠，車(chē)間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責(zé)應(yīng)該是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門(mén)和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督。你認(rèn)為兩位車(chē)間主任該不該被免職？為什么？應(yīng)該被免職事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。一般來(lái)說(shuō)，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（三）對(duì)于基層管理者，技術(shù)技能最重要。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過(guò)多承擔(dān)作業(yè)工作。陳偉虹所在廠的車(chē)間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒(méi)有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。所以，管理者更需要在問(wèn)題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問(wèn)題的措施。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。第一篇：現(xiàn)代管理原理案例分析題答案2011年現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)答案案例5：鯰魚(yú)效應(yīng)問(wèn)題：？。參考答案：，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。案例6：廚房失火問(wèn)題：？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？？參考答案：，是指通過(guò)觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。第二篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ) 案例分析題 答案案例一 新任車(chē)間主任的困惑問(wèn)題一：你認(rèn)為機(jī)修車(chē)間工作陷入混亂的主要原因是什么？P910頁(yè)；P1719頁(yè) 參考答案：機(jī)修車(chē)間工作陷入混亂的主要原因是繼任車(chē)間主任陳偉虹沒(méi)有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對(duì)中層管理者的職責(zé)缺少正確認(rèn)識(shí)，沒(méi)有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。在部門(mén)和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。陳偉虹直接“把車(chē)間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。而對(duì)于中層管理者，需要更多人際技能，同時(shí)概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實(shí)質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。問(wèn)題二：你對(duì)于陳偉虹今后要?jiǎng)偃诬?chē)間主任一職，有什么好的建議？陳偉虹的當(dāng)務(wù)之急先認(rèn)真思考一下車(chē)間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。案例二 王業(yè)震的管理之道新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？為什么？直線職能制 直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。顯然，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。第三篇：《管理學(xué)原理》案例分析題《管理學(xué)原理》練習(xí)題第三章 管理環(huán)境、社會(huì)責(zé)任與管理道德案例分析題一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說(shuō)，過(guò)去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會(huì)，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。因此企業(yè)能夠保證利潤(rùn)最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。分析要點(diǎn)：(1)社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。此外，企業(yè)還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。(3)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，保證了企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。(5)按照社會(huì)責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說(shuō)賺錢(qián)就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。第五章 目標(biāo)與戰(zhàn)略案例分析題某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。在2008年北京奧運(yùn)帶來(lái)的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類型案例分析題某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2 000多人。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法不行了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。分析要點(diǎn)：(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而做出決定可能比較容易和迅速。(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。第十二章 管理人員的選聘、考評(píng)與培訓(xùn)案例分析題隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人