【正文】 。4．企業(yè)禮儀的實(shí)施，要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)作用。2．企業(yè)先進(jìn)模范人物是企業(yè)價(jià)值觀的人格化。企業(yè)價(jià)值的對(duì)象是多重的。企業(yè)道德是一種企業(yè)意識(shí)。企業(yè)精神就是企業(yè)家的精神。，是指企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。，西方學(xué)者基本上都是從狹義的角度來理解和界定企業(yè)文化的。4．企業(yè)文化的兩個(gè)屬性是管理屬性和文化屬性。2．計(jì)劃與執(zhí)行職能的分離是泰勒對(duì)組織管理的最大貢獻(xiàn)。因此，并購企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專職文化整合經(jīng)理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達(dá)成對(duì)未來共同的期望，從而使并購健康平衡地運(yùn)行。特別對(duì)于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的是耐心。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合是慢工細(xì)活。這就要求在跨國并購過程中要有寬容與耐心。企業(yè)文化具有兩個(gè)特征，一是隱匿性，員工的內(nèi)心世界是企業(yè)文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。從某種程度上來說，并購與被購企業(yè)在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭(zhēng)取“強(qiáng)權(quán)”，都有可能為將來留下隱患。真正成功的并購整合其實(shí)是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受并購，并能相互了解、彼此信任，形成對(duì)未來目標(biāo)的共識(shí)?？鐕①従芙^“文化強(qiáng)勢(shì)”，TCL如果不及時(shí)調(diào)整整合策略，將會(huì)陷入更被動(dòng)的地步。造成TCL跨國并購過程中出現(xiàn)“離職**”的原因是什么？如何診治？企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一個(gè)比較復(fù)雜的問題。（3）從講究個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)榧韧怀鰝€(gè)人績(jī)效又發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。如果我是安然CEO的話我將使安危的企業(yè)文化從成長(zhǎng)型轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒煨推髽I(yè)文化具體做法如下：（1）從單純的追求贏利轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸非筅A利又重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任。（3）安然強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而破壞了企業(yè)賴以存在的基石——團(tuán)隊(duì)精神。如果你是安然的CEO，將如何進(jìn)行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型？??安然當(dāng)時(shí)企業(yè)文化的特點(diǎn)是：（1）安然的核心文化就是贏利，甚至可以說是貪財(cái)。從這三個(gè)階段過程中，值得借鑒的是：從解決廣大員工的觀念問題入手，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。二是由外到里階段，此階段讓員工通過視覺文化感知制度文化的內(nèi)涵，足部形成共同價(jià)值觀。同時(shí)，公司在機(jī)制上為使企業(yè)行為高效化，建立黨、政、財(cái)三位一體的監(jiān)督制約機(jī)制。該公司在規(guī)劃中吧制度文化等同于行為文化，且在具體操作上把行為文化包括在制度文化之下，更有具體機(jī)制建設(shè)來保證。（2）根據(jù)CIS的基本構(gòu)成，該公司的理念文化和行為文化是否完整理念文化是CIS的核心，是企業(yè)的靈魂和精神支柱，他決定著一個(gè)企業(yè)的文化品位和品格，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿驮慈O(shè)計(jì)理念識(shí)別系統(tǒng)的目的在于從價(jià)值觀念等思想上是本企業(yè)區(qū)別去其他競(jìng)爭(zhēng)者，包括企業(yè)愿景、企業(yè)使命、價(jià)值觀、企業(yè)精神等。出于核心的當(dāng)然是理念，然后是行為和視覺，環(huán)境識(shí)別和聽覺識(shí)別也屬于最外層次的內(nèi)容。在企業(yè)文化傳播中，領(lǐng)導(dǎo)干部的積極倡導(dǎo)和模范帶頭作用是非常重要的。黨委書記、總經(jīng)理李長(zhǎng)順不僅是可尊、可信、共創(chuàng)、共贏核心價(jià)值觀的提出者，更是模范實(shí)踐者，美國學(xué)者亨利凱斯格爾說：領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部署帶到一個(gè)不曾到過的境界，一般大眾并不完全了解這個(gè)世界，領(lǐng)導(dǎo)者就必須拓展他們的視野。（1）濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點(diǎn)是什么（2）結(jié)合案例，試分析領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化傳播中有何作用 濟(jì)鋼企業(yè)文化傳播注重整體把握，立體式、全方位進(jìn)行。從更換顯示器的先后順序，看出企業(yè)對(duì)員工的尊重，是其人本主義價(jià)值理念的具體體現(xiàn)結(jié)合案例說明怎樣導(dǎo)入CIS以及導(dǎo)入CIS的重要性結(jié)合麥當(dāng)勞案例，CIS導(dǎo)入的作業(yè)程序有：CIS動(dòng)機(jī)目標(biāo)確立階段；CIS調(diào)查階段；CIS形象策略確立階段；CIS設(shè)計(jì)作業(yè)展開階段；完成與執(zhí)行CIS導(dǎo)入階段；監(jiān)督評(píng)估階段。用你學(xué)習(xí)過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價(jià)值理念說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價(jià)值觀決定的，因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這種唯我主義的人才晉級(jí)機(jī)制使得日本企業(yè)在中國很難吸收到優(yōu)秀的人才。其中，人才本土化應(yīng)該是企業(yè)跨國經(jīng)營的關(guān)鍵?？鐕舅砸菩斜就粱瘧?zhàn)略，主要原因是客服文化差異和降低人工成本。第三步是本土化。第一步是跨國兼并組合或新建獨(dú)資企業(yè)，第二步是文化整合，文化整合是跨國企業(yè)在異國生存和發(fā)展的關(guān)鍵，文化整合首先又是以承認(rèn)民族文化和企業(yè)文化差異為前提。他們傲慢的姿態(tài)，不近讓虔誠的中國消費(fèi)者大受傷害，也讓自己蒙羞汗顏。按照常理，企業(yè)進(jìn)行跨國投資的時(shí)候，一般都會(huì)進(jìn)行文化整合，走本土化道路，從而節(jié)約資本投入和減少環(huán)境阻力。第一篇：企業(yè)文化學(xué)概論判斷、多選、案例分析案例分析試述企業(yè)文化為什么會(huì)讓日本電器陷入泥潭日本電器企業(yè)借助著中國改革開放的東風(fēng)，登陸中國市場(chǎng)，本來這是一個(gè)很好的商機(jī)。因?yàn)槿毡疚幕椭袊幕紝儆跂|方文化，有很大的相似性?？上гS多日本電器企業(yè)持有傲慢的態(tài)度，固守自己的企業(yè)文化，到中國后不肯入鄉(xiāng)隨俗，正如案例中所言：“被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企業(yè)文化，卻寵壞了日本電器商們。”與夠沒企業(yè)來華后的靈活多變的企業(yè)文化策略相比，日本電器企業(yè)可謂是化優(yōu)勢(shì)為劣勢(shì)在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，跨國公司的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略一般分三步走。現(xiàn)在在華投資折戟沉沙的日本電器企業(yè)應(yīng)該牢記其前輩的教誨。跨國公司資本擴(kuò)張最終應(yīng)該走向本土化，本土化是最有效的文化整合?？鐕疽胱プ∠M(fèi)者，就必須針對(duì)本地市場(chǎng)，符合本地消費(fèi)口味，實(shí)行產(chǎn)品和服務(wù)的本地化。但據(jù)案例提供的材料反映，在中國的日資企業(yè)中，大部分企業(yè)的管理人員仍由總公司直接派出，中國員工的級(jí)別最多升至課長(zhǎng)一職，派中國員工到總部接受培訓(xùn)的情況也很少出現(xiàn)，對(duì)中國員工的技術(shù)培訓(xùn)，僅僅停留在基礎(chǔ)層面。上述種種違背常理的做法，理所當(dāng)然地受到了市場(chǎng)的拋棄，日本電器企業(yè)可以說是自作自受。南方李錦記的主導(dǎo)價(jià)值理念是人本主義，是人的價(jià)值高于一切。導(dǎo)入CIS不僅可以帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，還可提高企業(yè)的整體形象與知名度；強(qiáng)化廣告效果；激勵(lì)員工士氣，改善員工意識(shí)；增強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)和股東的好感與信心；簡(jiǎn)化內(nèi)部管理；統(tǒng)一設(shè)計(jì)宣傳模式，節(jié)約制作成本；是各種連鎖經(jīng)營必不可少的管理形式，是輸出管理的重要形式，是無形資產(chǎn)的重要組成部分。通過營造濃厚的文化氛圍，借助于生動(dòng)形象、區(qū)民眾喜聞樂見的傳播形式，加上高層領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范，可尊、可信、共創(chuàng)、共贏的核心價(jià)值觀和做事求和，以和求順企業(yè)哲學(xué)得意在濟(jì)鋼生根發(fā)芽，茁壯成長(zhǎng)本案例中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，自決做企業(yè)文化的第一宣傳者，第一身體力行者。如果不這樣做，這種領(lǐng)導(dǎo)者，即使現(xiàn)在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。領(lǐng)導(dǎo)干部首先要積極行動(dòng)起來，率先垂范，加強(qiáng)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅(jiān)決不做，自決接受群眾監(jiān)督，用良好的形象，帶動(dòng)廣大員工進(jìn)一步做好企業(yè)文化傳播工作（1）根據(jù)全員企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)理念，你認(rèn)為該公司的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)還缺少什么內(nèi)容一般來說，CIS具體內(nèi)容包括三部分，即理念設(shè)別系統(tǒng)MI、行為識(shí)別系統(tǒng)BI和視覺識(shí)別系統(tǒng)VI，但是隨著理論的發(fā)展以及實(shí)際情況的變化，一般又把環(huán)境識(shí)別和聽覺識(shí)別添加了進(jìn)去，這樣CIS系統(tǒng)就包括了五個(gè)方面的內(nèi)容。該公司在企業(yè)文化培育上把企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的主體部分內(nèi)容設(shè)計(jì)了出來，但是還缺少環(huán)境識(shí)別和聽覺識(shí)別兩部分。對(duì)照理念文化的基本內(nèi)容，該公司的理念文化非常不完整，僅僅有愿景和企業(yè)精神，缺乏企業(yè)使命和價(jià)值觀這些最核心的內(nèi)容（3）從歷年與制度的關(guān)系角度來看，該公司的歷年能很好落地嗎？企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)是將理念文化的本質(zhì)物化在企業(yè)的行為方式，行為識(shí)別系統(tǒng)通過企業(yè)的各項(xiàng)制度、行為規(guī)范、管理方式、教育訓(xùn)練、公益文化、公共關(guān)系、營銷活動(dòng)等體現(xiàn)出來。因此，可以說，該公司的行為識(shí)別是完整的。健全責(zé)任連帶機(jī)制、以效益為中心的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制以及以發(fā)展為目標(biāo)的創(chuàng)新機(jī)制，這樣不僅把理念具體化為制度，而且也是制度有機(jī)制上得保證，更具有可操作性，因此，可以肯定，該公司的理念文化將能夠很好的落地（4）該企業(yè)的企業(yè)文化實(shí)施三個(gè)階段以及各個(gè)階段中得具體措施對(duì)企業(yè)文化實(shí)施啟示？該公司培育企業(yè)文化分三個(gè)階段實(shí)施：一是由上到下階段，此階段根據(jù)中原銷售的發(fā)展目標(biāo)呵呵管理特色，制定愿景、精神，并將其落實(shí)為中層文化，而后物化為視覺文化。三是由里向外階段，此階段用精神層面提升企業(yè)和員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和員工的和諧統(tǒng)一。在進(jìn)行理念設(shè)計(jì)的時(shí)候，堅(jiān)持從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去，讓廣大員工參與其中把企業(yè)文化理念與制度和機(jī)制建設(shè)緊密結(jié)合起來，不僅使企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)找到了具體的載體，而且通過具體的機(jī)制建設(shè)落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營管理之中，為新企業(yè)文化的形成打下牢固的基礎(chǔ)，避免理念飛上天，行動(dòng)地上睡不能單打一，必須雙管乃至多管齊下安然當(dāng)時(shí)企業(yè)文化的特點(diǎn)是什么？請(qǐng)分析安然倒閉的文化因素。（2）安然的公司精神就是冒險(xiǎn)。（4）安然的員工之間更多的是競(jìng)爭(zhēng)，而不是合作。（2）從提倡冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸⒁暶半U(xiǎn)創(chuàng)新精神又保持企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營。（4）從鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧忍岢珕T工之間競(jìng)爭(zhēng)更鼓勵(lì)合作的工作關(guān)系。TCL在進(jìn)行文化整合時(shí)候“整”的多而“合”的少，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的。多項(xiàng)研究表明，企業(yè)并購失敗大都出在并購后的整合階段。這就要求企業(yè)應(yīng)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)。TCL的并購露出了“文化強(qiáng)權(quán)”的苗頭，這必須加以足夠警惕。二是慣性，一個(gè)企業(yè)的文化一旦成型，很難一下子完成突變。被并購企業(yè)一般處于業(yè)務(wù)虧損狀態(tài)，但這不一定代表其企業(yè)文化落后，所以并購方應(yīng)容忍對(duì)方，然后找到雙方融合的切入點(diǎn)。從TCL跨國并購過程中的這次“離職**”中，我們或許可以看出我國企業(yè)跨國并購的一個(gè)通病，那就是急功近利。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購步履維艱。判斷1．跨國公司完全是一個(gè)單純規(guī)模大小的概念。3．例外原則就是指高級(jí)管理者在組織中享有特殊的地位，任何規(guī)章制度對(duì)他都沒有約束力。5．世界500強(qiáng)企業(yè)樹立的企業(yè)核心理念幾乎完全與商業(yè)利潤有關(guān)。，企業(yè)文化的構(gòu)成要素有符號(hào)、英雄等，其中“符號(hào)”僅指企業(yè)標(biāo)識(shí)。它有自己獨(dú)特的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)又如同個(gè)性一樣相對(duì)穩(wěn)定與持久。企業(yè)文化的約束功能是“軟”約束，而不是制度式的“硬”約束。價(jià)值是個(gè)經(jīng)濟(jì)范疇。誠實(shí)是企業(yè)道德的基本原則。1．企業(yè)家是企業(yè)文化的唯一傳播主體。3．企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)文化傳播起積極作用。5．企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)既包括正規(guī)傳播渠道，也包括非正規(guī)傳播渠道。企業(yè)文化整合不是簡(jiǎn)單吞并，不是簡(jiǎn)單的大吃小、強(qiáng)吃弱、新吃舊的過程。企業(yè)文化變革并不意味著文化有正確和錯(cuò)誤之分，也不意味著強(qiáng)大的一定比軟弱的好。3．企業(yè)文化的一切方面都與效率有關(guān)。企業(yè)變革并不等于企業(yè)文化變革。5．成熟的企業(yè)不需要企業(yè)文化變革。1．企業(yè)文化建設(shè)的社會(huì)環(huán)境因素，主要是指影響社會(huì)消費(fèi)者的服務(wù)滿意度的相關(guān)因素，分為消費(fèi)者需求動(dòng)向、影響消費(fèi)者需求動(dòng)向的因素和服務(wù)滿意度管理。企業(yè)沒辦法、也不應(yīng)該進(jìn)行人為的設(shè)計(jì)。它常常發(fā)端于企業(yè)家的個(gè)人的經(jīng)營思想和經(jīng)營策略，并通過企業(yè)制度的形式保障實(shí)施，最成落實(shí)成為員工的行為習(xí)慣。1．企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)是由 企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)、企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)、企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng) 三部分子系統(tǒng)構(gòu)成。3．象征圖案是象征企業(yè)理念、產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)精神的富有地方特色的或具有紀(jì)念意義的具像化圖案。5．標(biāo)準(zhǔn)色是指企業(yè)用色標(biāo)準(zhǔn)必須和國家的相關(guān)規(guī)定保持一致。德國企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視，可以說是世界之最。重視人的道德修養(yǎng)、強(qiáng)調(diào)個(gè)體的心性完善，重視社會(huì)的道德教化和以德治國，是中華民族精神的重要組成部分。多項(xiàng)選擇1．市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所引發(fā)的中國企業(yè)對(duì)管理文化理論的考量，包括以下()時(shí)期。 1以下（）屬于企業(yè)文化與人力資源管理關(guān)系的正確理解。 。 5．計(jì)件工資制有()三個(gè)特點(diǎn)。 7．以下選項(xiàng)中，()是馬斯洛認(rèn)為的人類的需要。 9．下面()屬于Y理論。A.《日本企業(yè)管理藝術(shù)》 B.《Z理論》 C.《企業(yè)文化》D.《美國企業(yè)精神》12．《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書指出，美國管理人員過于重視的三個(gè)“硬”S是()。 14．迪爾和肯尼迪認(rèn)為，構(gòu)成企業(yè)文化的理論系統(tǒng)有()。 16．蘭德公司研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可分為()層面。A.《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》 B.《Z理論—