【正文】 性、關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性方面提出修改、補(bǔ)充和改善意見(jiàn)。主要包括目標(biāo)設(shè)定與控制的辦法、員工每日工作的評(píng)價(jià)、考核和激勵(lì)方式等，把現(xiàn)行管理系統(tǒng)的合理內(nèi)核與OEC管理法進(jìn)行融合，根據(jù)調(diào)查評(píng)估情況提出全面推行OEC管理的實(shí)施方案。主要目的在于提高企業(yè)全體管理者對(duì)OEC管理法的認(rèn)識(shí)，了解OEC管理法的操作體系，統(tǒng)一實(shí)施OEC管理法的步調(diào)。 推行準(zhǔn)備 企業(yè)道德應(yīng)建立OEC管理法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實(shí)施OEC管理法責(zé)任部門(mén)，指定實(shí)施OEC管理法的責(zé)任人，具體組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方案實(shí)施工作。具體實(shí)施可借外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的力量共同推進(jìn)，提出總體的推行方案并隨時(shí)解決推行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，保證推行的效果。 （三）OEC管理的推行 ※ OEC管理的推行步驟 很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到OEC管理確實(shí)是一個(gè)非常好的基礎(chǔ)管理模式，但不知如何才能一步步地推行起來(lái)，既能汲取海爾OEC管理的精華，又能符合本企業(yè)的實(shí)際。海爾將這九個(gè)要素的要求融在相關(guān)的各種管理工具和表格中，使員工在工作中能夠自覺(jué)地加以運(yùn)有。 ※ OEC管理的九個(gè)控制要素 干什么工作都要考慮5W3H1S共九個(gè)控制要素。企業(yè)整體水平的高低取決于最低的那塊木板。 比較分析原則 縱向與自己的過(guò)去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展?！?OEC管理的含義 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)。在員工的激勵(lì)上，我們很注重一種及時(shí)激勵(lì)。現(xiàn)在我們的獎(jiǎng)勵(lì)不叫獎(jiǎng)勵(lì)，叫正激勵(lì)，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵(lì)。我們認(rèn)為，考核和激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)的黃金法則，一個(gè)企業(yè)如果考核不到位，激勵(lì)不到位，管理怎么能搞好。激勵(lì)機(jī)制就象一個(gè)杯子底一樣，杯子沒(méi)有底它盛不住水，所以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。先進(jìn)都成他們的了，我也很服氣。到了九十年代，部門(mén)按考核評(píng)先進(jìn)，按考核，我一年先進(jìn)也沒(méi)當(dāng)上。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評(píng)上去吧。八十年代我這個(gè)部門(mén)的先進(jìn)一般都是我的，因?yàn)閿?shù)我年紀(jì)大，其他都是年輕的。八十年代的時(shí)候，我們也評(píng)先進(jìn)，那個(gè)時(shí)候有的部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著員工干活不發(fā)愁，就是發(fā)愁年底評(píng)先進(jìn)。所以，集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)的先進(jìn)沒(méi)有人閑談?！叭涨迦崭摺惫芾聿皇呛軓?fù)雜，有時(shí)用的時(shí)候也挺簡(jiǎn)單。最后，他找到張瑞敏說(shuō)：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。于是，他用了三個(gè)月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。他說(shuō)：怎么不行?張總說(shuō)：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國(guó)人仍然勇往直前，誓死如歸。93年海爾的勢(shì)力不是今天，所以在合資的時(shí)候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說(shuō)：我們想用日本的管理方法。我們的自主管理班組，只占整個(gè)企業(yè)班組的15％。通過(guò)制度，使員工的素質(zhì)不斷的提高，最終達(dá)到自主管理。日清控制最通俗地說(shuō)就是我這個(gè)人要不斷的來(lái)檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒(méi)有。日本的一個(gè)清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對(duì)給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。最先進(jìn)的管理辦法，不一定是最實(shí)用的辦法。說(shuō)他不簡(jiǎn)單是我們天天、月月、年年把他堅(jiān)持下來(lái)了。日清沒(méi)有很高的學(xué)問(wèn)，初中生都會(huì)做。海爾不簡(jiǎn)單。海爾的日清考核是天天進(jìn)行。象我每天做的工作都填個(gè)日清表叫自評(píng)，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來(lái)了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個(gè)人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。每件都要落實(shí)到人，使企業(yè)里面沒(méi)有死角?，F(xiàn)在在海爾每天就一個(gè)PDCA循環(huán)，瞬間控制。把問(wèn)題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問(wèn)題成堆。日清控制一邊寫(xiě)著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要控制哪些項(xiàng)目，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強(qiáng)質(zhì)量過(guò)程的控制?，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過(guò)程，我們的工作在控制過(guò)程當(dāng)中走向成功。 第二個(gè)系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。打個(gè)比方這一個(gè)杯子吧，杯蓋就是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是別掉下來(lái)呢，必須有杯支持它。在海爾，目標(biāo)就是軍令狀，考核起來(lái)是相當(dāng)嚴(yán)格的。語(yǔ)言的衰減就這樣，目標(biāo)的衰減也類(lèi)似于語(yǔ)言的衰減。假如有這么一段話：一只鳥(niǎo)從天空中飛過(guò)，鳥(niǎo)糞落在一個(gè)步行者頭上。你說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標(biāo)有一個(gè)衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。我們海爾的目標(biāo)一旦確定，層層分解，一直到每個(gè)人。我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個(gè)縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進(jìn)步，往往容易滿足?？锤?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)有多大，我們和他有多大的差距，我們?cè)趺礃佑^趕上去。海爾在分解目標(biāo)過(guò)程時(shí)堅(jiān)持這樣的觀點(diǎn)，不超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)毫無(wú)意義。日清日高管理法分三個(gè)系統(tǒng)，第一個(gè)系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)。1995年獲“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)。OEC管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。世界上很多產(chǎn)品都是中國(guó)生產(chǎn)的，但有幾個(gè)是中國(guó)自己的品牌？其實(shí)，它是打著外國(guó)的牌子出去的，我認(rèn)為這就非常危險(xiǎn)。張瑞敏一針見(jiàn)血地指出：“所有到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的外國(guó)企業(yè)，不是慈善機(jī)構(gòu)，他們的競(jìng)爭(zhēng)原則非常簡(jiǎn)單，就是‘贏家通吃’，不給中國(guó)企業(yè)留一點(diǎn)余地，通通吃掉”名牌論新經(jīng)濟(jì)論“中國(guó)造”新論有的人就像你說(shuō)的這樣，認(rèn)為中國(guó)要成為全世界的制造中心?！癝BU”必須由四個(gè)因素構(gòu)成：第一，明確的目標(biāo)；第二，企業(yè)提供的平臺(tái)與資源；第三，工作流程；第四，分配關(guān)系，即每個(gè)人的收入與其成果掛鉤，而每個(gè)人的成果又服務(wù)于企業(yè)的成果。 SBU的目標(biāo)對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中，體現(xiàn)自身的價(jià)值，實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)自我。這樣，每個(gè)員工都必須面對(duì)市場(chǎng)、時(shí)刻想到如何滿足消費(fèi)者的需求。“全員SBU理念”的意思是：如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。信息化是信息萬(wàn)變的，企業(yè)也要做瞬息萬(wàn)變的決策，企業(yè)要做出瞬息萬(wàn)變的決策，只能以每一個(gè)人作為一個(gè)單位、一個(gè)主體。但他們?cè)谡_地做事，而沒(méi)有做正確的事。所以，我講的這個(gè)問(wèn)題也是反映了當(dāng)前世界500強(qiáng)企業(yè)的難題，雖然原來(lái)他們做得很大、很強(qiáng)，但也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，使他們現(xiàn)在遇到了很多困難。但是，如果沒(méi)有每一個(gè)員工的SBU，也就是說(shuō)如果沒(méi)有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話，你沒(méi)法滿足這種定制的關(guān)系。日本企業(yè)做得好不好？我認(rèn)為非常好，到現(xiàn)在全球的制造業(yè)也沒(méi)有一個(gè)超過(guò)日本的，但現(xiàn)在日本的企業(yè)已經(jīng)感受到了非常大的壓力。日本制造業(yè)的崛起就是典型的標(biāo)志。他通過(guò)效率、速度、數(shù)量把成本降低，于是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這段時(shí)期的標(biāo)志是誰(shuí)能做得快、誰(shuí)能做得多、誰(shuí)就能取勝。過(guò)去的管理已經(jīng)不適應(yīng)了。這些虧損或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)加盟海爾后，迅速脫離“休克”狀態(tài)，很快“活”起來(lái)。把“吃‘休克魚(yú)’”理論運(yùn)用于實(shí)踐，1995年7月4日，海爾將面臨破產(chǎn)邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；1997年3月，海爾盤(pán)活了中國(guó)家電之鄉(xiāng)廣東順德的愛(ài)德洗衣廠，只用了30多萬(wàn)元就使停產(chǎn)一年之久的生產(chǎn)線重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。這樣的企業(yè)只要把原企業(yè)里的人的積極性重新調(diào)動(dòng)起來(lái)，他們就能自己再把企業(yè)搞好，從而自己救活自己。休克魚(yú)理論從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是“大魚(yú)吃小魚(yú)”；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”；到90年代進(jìn)入了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合階段，即所謂的“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”；在現(xiàn)行體制下，“活魚(yú)”是不會(huì)讓你吃的，吃“死魚(yú)”你又會(huì)“鬧肚子”，因此只能吃“休克魚(yú)”，即那些硬件好、管理不行的企業(yè)。海爾學(xué)習(xí)資料第一部分三只眼理論第一只眼睛是盯住企業(yè)內(nèi)部員工，使企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的滿意度最大化；第二只眼睛是盯住企業(yè)的外部市場(chǎng)，盯住用戶，使海爾的用戶對(duì)海爾的滿意度最大化；第三只眼睛是盯住企業(yè)的外部機(jī)遇，盯住國(guó)外市場(chǎng)，使海爾融入全球一體化。這樣的“休克魚(yú)”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就會(huì)很快“活”起來(lái)。所謂“休克魚(yú)”，就是指一些硬件比較好而管理不行的企業(yè)，就像一個(gè)人身體非常強(qiáng)壯，但是沒(méi)有腦子，思想觀念有問(wèn)題，處在“休克”狀態(tài)。吃“休克魚(yú)”，就是用文化對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部整頓，講自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)模式，改變員工過(guò)去的觀念，全方位注入新的管理文化，把員工的積極性重新調(diào)動(dòng)起來(lái)，由他們?cè)侔哑髽I(yè)搞好。前幾年。1998年初，“海爾文化激活休克魚(yú)”的案例正式進(jìn)入美國(guó)哈佛大學(xué)課堂，張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。資源論創(chuàng)新論三做論在上世紀(jì)初，企業(yè)誰(shuí)做得快誰(shuí)就會(huì)取勝，比如福特；上世紀(jì)六七十年代，企業(yè)誰(shuí)做得好誰(shuí)就會(huì)取勝，比如日本制造業(yè)崛起；信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就會(huì)取勝……中國(guó)乃至世界各國(guó)的企業(yè)，我認(rèn)為現(xiàn)在都遇到一個(gè)問(wèn)題，就是信息化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。自從泰勒上世紀(jì)首創(chuàng)科學(xué)管理之后，我個(gè)人認(rèn)為其后的管理理論大概可以分為三段：福特公司實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)是第一段。像那個(gè)時(shí)候大家都想做汽車(chē)，但是你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不來(lái)。 到了六七十年代，就不是誰(shuí)做的快誰(shuí)取勝的問(wèn)題，而是誰(shuí)做得好誰(shuí)取勝。但是，到現(xiàn)在的信息化時(shí)代，我認(rèn)為是“誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就取勝”。 為什么呢？信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。變化這么快、這么復(fù)雜，你該怎么做？原來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)根本無(wú)法適應(yīng)信息化的要求。日本企業(yè)是一個(gè)最突出的例子，原來(lái)世界企業(yè)500強(qiáng)中日本企業(yè)很多，但現(xiàn)在比例在減少，他們并非是做得不好，而是做得非常好。做正確的事是什么呢？是適應(yīng)信息化的要求。SBU是Strategical Business Unite 的縮寫(xiě)，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱(chēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱(chēng)SBU），既可以指一家完全獨(dú)立的中型企業(yè)，也可以是一家大公司或集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)事業(yè)部門(mén)， 只要這個(gè)部門(mén)能夠獨(dú)立規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就可以被視為一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元。每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶，那么他就應(yīng)該成為一個(gè)SBU。這使海爾從一個(gè)3萬(wàn)人的企業(yè)變成3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)，3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)又可以瞬間組合成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。海爾要求每個(gè)人要好好把握自己，經(jīng)營(yíng)自己，成為創(chuàng)新的、自主經(jīng)營(yíng)的SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的。狼理論國(guó)際廠商的競(jìng)爭(zhēng)存在著“狼吃羊”的嚴(yán)峻事實(shí)。但我認(rèn)為，他忽略了一點(diǎn)，不是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”，而是“全球名牌到中國(guó)制造”。第二部分斜坡球體論企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力———一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個(gè)力缺一不可。OEC理論即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control＆Clear（控制和清理），總結(jié)起來(lái)叫做日事日畢，日清日高。OEC管理法，又稱(chēng)為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的基礎(chǔ)管理方法，是海爾多年來(lái)能夠保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)并在全國(guó)推廣。每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進(jìn)行方針目標(biāo)分解。也就是說(shuō)我們定目標(biāo)的時(shí)候。在這個(gè)方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。自己跟自己比，很難在短時(shí)間內(nèi)趕超世界先進(jìn)水平。目標(biāo)一旦確定，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有這么一排人，我是第一個(gè)，我趴到第二人的耳朵上說(shuō)一句話，不讓第三個(gè)人聽(tīng)到，第二個(gè)人知道后再到第三個(gè)的耳朵上說(shuō)，傳到第十個(gè)人，你問(wèn)一問(wèn)你聽(tīng)到一句什么話，這話衰減的不象樣了。他的第二個(gè)人怎么說(shuō)：一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一個(gè)步行者炸死了。所以我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100％。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是過(guò)程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程。92年我們?cè)诩译娦袠I(yè)首家通過(guò)了ISO9000論證。我們?cè)诠芾砩系娜涨蹇刂坪退遣恢\而合。有關(guān)的人員要兩個(gè)小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)的解決，及時(shí)的匯報(bào)。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一個(gè)月一個(gè)循環(huán)周期，一周一個(gè)周期。我們有三句話：第一句，總帳不漏項(xiàng)，就是每個(gè)管理者手中都有一本總帳，哪個(gè)項(xiàng)目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。人人都管事，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來(lái)，我管到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。 每項(xiàng)工作都量化了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核起來(lái)相當(dāng)嚴(yán)格。一個(gè)月下來(lái)，一個(gè)A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個(gè)月的考核，是你工資的一個(gè)重要依據(jù)。我聽(tīng)過(guò)說(shuō)海爾經(jīng)驗(yàn)好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點(diǎn)毅力。張瑞敏給不簡(jiǎn)單下了一個(gè)定義，什么叫不簡(jiǎn)單：“不簡(jiǎn)單就是把一件簡(jiǎn)單事情，能千百萬(wàn)次的做到位”，這就是不簡(jiǎn)單。絕不是什么高深的學(xué)問(wèn)，很簡(jiǎn)單的事了。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理方法，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實(shí)用的。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。假如我們中國(guó)人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒(méi)有人來(lái)檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒(méi)有人來(lái)過(guò)問(wèn)，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。通過(guò)這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量?，F(xiàn)在還沒(méi)有達(dá)到自主管理水平。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個(gè)三菱牌空調(diào)機(jī)有限公司。張瑞敏說(shuō)：怕不行。他這個(gè)總經(jīng)理半信半疑，他說(shuō)：我還想用我這個(gè)辦法。管理人員是日本人，干活的是中國(guó)人啊。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。比方說(shuō)：到年底了，要評(píng)先進(jìn)，我這個(gè)部門(mén)給一個(gè)指標(biāo)，很簡(jiǎn)單，由我這個(gè)部門(mén)的做工資的小姑娘把我們幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個(gè)月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請(qǐng)示，十幾分鐘就做完了。我們認(rèn)為，先進(jìn)不是評(píng)出來(lái)的，而是考核出來(lái)的，考核出來(lái)的