【正文】 具有一種無(wú)法替代的核心作用。那你還那樣做?我一定要這樣做，因?yàn)橹挥羞@樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。于是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)就被罰款，同時(shí)依海爾人力資源的管理被動(dòng)地降了一級(jí)。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。在通過(guò)大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級(jí)有關(guān)人員，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都自罰了1元。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報(bào)紙上，發(fā)出了一個(gè)公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯(cuò)，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)?這樣的一個(gè)論題，在紅星電器廠展開了一個(gè)非常激烈的討論，這個(gè)質(zhì)量漏檢是誰(shuí)的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來(lái)，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的。誰(shuí)出錯(cuò)誰(shuí)罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認(rèn)為沒有什么問(wèn)題，大家都認(rèn)可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。第三，給員工們定出了自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，就是我們用23年的時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。他們到了之后，以市場(chǎng)為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品。海爾派去的第一批進(jìn)駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財(cái)務(wù)人員，也不是盤庫(kù)的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。行動(dòng)立即行動(dòng)。策略用文化，用管理激活紅星電器廠。隨后，海爾的總經(jīng)理對(duì)紅星電器做了一個(gè)全面的分析，在分析的過(guò)程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)1備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。當(dāng)時(shí)，青島的市政府就做了一個(gè)決定，讓海爾兼并紅星電器。海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。后來(lái)，海爾獨(dú)創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個(gè)魚僅僅是暫時(shí)的一個(gè)休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個(gè)魚可以吃。如果是技術(shù)力量比較強(qiáng)的去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚。案例二：企業(yè)文化可以使一個(gè)企業(yè)敗落，也可以使一個(gè)企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。在海爾流傳這樣一個(gè)故事：海爾的一洗衣機(jī)分廠，有一個(gè)姑娘在19歲的時(shí)候走進(jìn)了海爾集團(tuán)，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時(shí)候，她給她的親人提出了最后一個(gè)愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。如果你再走進(jìn)海爾的車間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。在海爾的企業(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時(shí)候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問(wèn)他一聲：你為什么在這個(gè)黃線內(nèi)走?他會(huì)很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾[%]集團(tuán)的“三層次說(shuō)”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。第一篇：青島海爾企業(yè)文化案例分析青島海爾企業(yè)文化案例分析文化 20091023 17:42:47 閱讀3846 評(píng)論3字號(hào)：大中小 訂閱企業(yè)文化簡(jiǎn)單地說(shuō)就是企業(yè)員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中培育起來(lái)，并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。對(duì)二十一世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“企業(yè)文化”已不再是一個(gè)陌生的名詞，自從我國(guó)引進(jìn)國(guó)外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對(duì)其進(jìn)行研究與探索。那么，究竟什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化又有什么作用呢?我們可以通過(guò)以下案例來(lái)加深理解。因?yàn)閺乃胶柲且惶?，他就知道，他接受過(guò)這樣的文化訓(xùn)練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽(yù)感，并熱愛著企業(yè)。這說(shuō)明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個(gè)集體。前幾年在管理學(xué)中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說(shuō)，資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時(shí)候，把它叫做大魚吃小魚。還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚。激活休克魚的方法就是用文化，用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)激活休克魚。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個(gè)非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時(shí)候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一個(gè)多億，而且3500多個(gè)職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來(lái)。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常重大的兼并事件，因?yàn)樵?5年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。于是，海爾通過(guò)對(duì)它的分析研究之后，決定用無(wú)形資產(chǎn)，用文化來(lái)盤活紅星電器廠，并同時(shí)對(duì)紅星電器廠做了這樣一個(gè)收購(gòu)戰(zhàn)略：目標(biāo)23年使紅星電器廠成為同行老大。資源海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源。在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團(tuán)最高的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找自己的問(wèn)題，要降成本，要增大盈利。三個(gè)月的時(shí)間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個(gè)月，它第一次盈利了150萬(wàn)，用了二年的時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個(gè)月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來(lái)，漏檢的這個(gè)檢查工被罰款了50元。當(dāng)時(shí)，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個(gè)的機(jī)會(huì)來(lái)教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動(dòng)，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理念?！昂?0/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。但是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)，他在第一個(gè)檢查工序里頭拿了一張小白紙團(tuán)放在了冰箱一個(gè)非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時(shí)候工序的質(zhì)檢員沒有檢查出來(lái)。別人問(wèn)他，你在放紙的時(shí)候，你想到過(guò)今天會(huì)被降級(jí)嗎?你會(huì)遭到罰款嗎?他說(shuō)，我想到過(guò)，我想到過(guò)這個(gè)紙很可能會(huì)被檢查員漏檢。2綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動(dòng)中的一個(gè)統(tǒng)帥，是企業(yè)行動(dòng)的指南。所以，一個(gè)成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。第二篇：海爾企業(yè)文化案例海爾的企業(yè)文化海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個(gè)虧損１４７萬(wàn)元瀕臨倒閉的小廠。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。排行榜上，可口可樂(lè)榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。１９８４年１２月,廠長(zhǎng)張瑞敏一上任,就很快從用戶的一封來(lái)信中得知,當(dāng)時(shí)許多產(chǎn)品賣不出去,是因?yàn)楫a(chǎn)品有缺陷,不符合市場(chǎng)需要。于是張瑞敏為振奮精神,帶頭將不合格的７６臺(tái)冰箱,統(tǒng)統(tǒng)砸毀,并自責(zé)自罰,讓全廠職工真正領(lǐng)悟到市場(chǎng)的殘酷無(wú)情,真正認(rèn)識(shí)到,在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中,制造有缺陷的產(chǎn)品,就是制造積壓品、制造廢品,就是自我淘汰和自取滅亡。真正認(rèn)識(shí)到干什么都有競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)中不是勝利就是失敗。海爾人理解,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中,用戶是永遠(yuǎn)的主導(dǎo)者。對(duì)用戶真誠(chéng)與否,是贏得用戶的分水嶺。企業(yè)賣的不只是產(chǎn)品,更主要的是企業(yè)的信譽(yù),企業(yè)的文化，是通過(guò)產(chǎn)品與用戶的“感情交流”。特別重要的是,這個(gè)真誠(chéng)不是說(shuō)在嘴上,登在報(bào)上,而是滲透到每個(gè)職工的行動(dòng)之中。否則即使一時(shí)僥幸取勝,終究也會(huì)慘淡收?qǐng)?。在海?每個(gè)有效工作日職工不僅要“日事日畢”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好當(dāng)日的例行工作外,還必須以每天提高１%