【正文】 類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場(chǎng)結(jié) 美國財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的市場(chǎng)，構(gòu)。2001 年至 2005 年，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入集中度 CR3 和 CR5。新興中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司加快了市場(chǎng)擴(kuò)張速度，導(dǎo)致了財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)集中度的下降。以 2001 年以來的公開數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可以分別計(jì)算財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入等指標(biāo)歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的演化情況。新成立的內(nèi)資保險(xiǎn)公司均采取了股份制的組織形式。在監(jiān)管機(jī)構(gòu)的積極推動(dòng)下，在保險(xiǎn)公司的積極努力下，保險(xiǎn)公司的體制機(jī)制改革不斷深化，內(nèi)在素質(zhì)不斷增強(qiáng)。2004 年，保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)籌建多家財(cái)險(xiǎn)公司。2003 年，中國再保險(xiǎn)公司在重組改制過程中，設(shè)立了中國大地財(cái)險(xiǎn)公司。從 1996 年至 2000 年間，國內(nèi)一直沒有再增設(shè)新的內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司。截至 2005 年底，國內(nèi)市場(chǎng)上共有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司 35 家。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)包括財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)等保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)核定，可以經(jīng)營短期健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和意外傷害保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)公司開展競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，是保險(xiǎn)公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的外在動(dòng)力，是促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)快速健康發(fā)展的外部條件。中國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告中國保險(xiǎn)業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束。內(nèi)容：選擇你熟悉的某個(gè)行業(yè)，如家電、汽車業(yè)、鋼鐵等，對(duì)該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行分析并完成以下問題：該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構(gòu)成危險(xiǎn)？要求：35 人組成一個(gè)學(xué)習(xí)小組。所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運(yùn)用激勵(lì)方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最首要的問題，也是必須認(rèn)真思考的問題。即物質(zhì)方面的有形激勵(lì)，包括薪酬制度、績效工資制度、獎(jiǎng)金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個(gè)方面。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。通過換位思考。其次我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值或獎(jiǎng)勵(lì)的形式等。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。又如：參與激勵(lì)。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對(duì)離退休教職實(shí)行優(yōu)惠政策。比如：情感激勵(lì)。但要想充分有效的調(diào)動(dòng)職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵(lì)因素了。保健因素相當(dāng)于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動(dòng)教師的積極性。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。林校長也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費(fèi)的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵(lì)教師出去進(jìn)修等等。管理者可以對(duì)員工進(jìn)行口頭的激勵(lì)，使員工產(chǎn)生動(dòng)力和自信。員工逐步實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)，并不斷制定新的目標(biāo)，追求新的目標(biāo)的達(dá)成，是員工自己在職業(yè)生涯發(fā)展的努力。促進(jìn)員工更好的從事本職工作、取得好的工作成績，從而降低成本和擴(kuò)大目前的和長遠(yuǎn)的收益。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和具體工作環(huán)境的變化，對(duì)員工的培訓(xùn)與發(fā)展，組織有著義不容辭的責(zé)任。而薪酬管理方面也應(yīng)該采取多勞多得的措施，A總的考慮是現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略調(diào)整也正是需要錢的地方，怕給小白漲工資以致所有工資都要上調(diào)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。第一篇：管理學(xué)作業(yè)從文中來看，“明星職員”小白的離職的原因是不滿足于薪酬，但也折射出了人力資源管理上的一些問題：績效管理、薪酬管理與員工的培訓(xùn)與發(fā)展。公司業(yè)務(wù)從小逐漸在擴(kuò)大，對(duì)員工的管理也不容小覷，為了員工能更快更好的完成目標(biāo)，必須對(duì)員工的績效進(jìn)行管理，以備對(duì)薪酬作調(diào)整和為人事調(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備。其實(shí)可以采取海爾的做法，骨干員工持股既可以滿足優(yōu)秀員工的需求，激發(fā)優(yōu)秀員工的工作積極性，又可以使優(yōu)秀員共對(duì)公司更加忠心。對(duì)員工有目的進(jìn)行培訓(xùn)可以改變員工的態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為。職業(yè)生涯發(fā)展是每位員工的共同追求。但組織極其管理者在推動(dòng)個(gè)人職業(yè)發(fā)展上的肯定能夠成為一個(gè)積極力量，在一定的時(shí)期和情境中，還具有決定性的意義。第二篇：管理學(xué)作業(yè)對(duì)《林校長的困惑》的案例分析：案例中，林校長已經(jīng)找到了學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調(diào)動(dòng)教師的積極性。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因?yàn)榱中ｉL采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵(lì)因素。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。案例中的林校長忽視了激勵(lì)因素的意義，而一味的強(qiáng)調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運(yùn)用了雙因素理論。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費(fèi)午餐等就屬于中低層次的需要。比如我認(rèn)為林校長可以采取以下措施激勵(lì)教師，調(diào)動(dòng)她們的積極性。情感激勵(lì)就是對(duì)教師重視“情感投資”。這些措施可以充分體現(xiàn)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心教師的疾苦，解決教師的實(shí)際困難，使教師真正的體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領(lǐng)導(dǎo)的工作；同時(shí)，情感激勵(lì)的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對(duì)學(xué)校的熱愛情感，進(jìn)而努力工作。教師參與學(xué)校管理和實(shí)行民主管理，可以極大地增強(qiáng)教師當(dāng)家作主的意識(shí)和工作責(zé)任心，激發(fā)教師的主動(dòng)精神和創(chuàng)造才能。另外還可以采取競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等方法和措施。不同的員工有不同的需求。在制定激勵(lì)政策之前，要對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個(gè)層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵(lì)政策。采取靈活多樣的激勵(lì)制度，堅(jiān)持精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。精神方面的無形激勵(lì)，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對(duì)他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展、進(jìn)一步提高個(gè)人能力的機(jī)