【正文】 品3大事業(yè)部，成立了佳必爽、蔓越莓、鮮果飲等6個項目部。然而，隨著匯源業(yè)務(wù)規(guī)模與產(chǎn)品線不斷擴大，管理上的壓力越來越大，一個大營銷總部根本沒有能力做好匯源的產(chǎn)品。而管理問題又首當(dāng)其沖地體現(xiàn)在只有一個大生產(chǎn)總部和一個大營銷總部的組織結(jié)構(gòu)上。面向的市場也主要在北方，而在北方一貫成功的操作思路，到南方實行起來則難以游刃有余。除了引進新的 生產(chǎn)線之外，匯源所做的最重要的事情，就是內(nèi)部管理系統(tǒng)上進行了大刀闊斧的改革。冷灌裝生產(chǎn)線的好處是能更好地保持果汁營養(yǎng)成分，口感更好一些，但其引進單價高達(dá)1500萬美元，比熱灌裝生產(chǎn)線要貴三分之二，因此匯源猶豫了2年。由于PET比傳統(tǒng)的利樂包裝更易于攜帶，可視性更強，消費群體及范圍已不像純果汁那樣局限于家庭和餐廳，PET果汁飲料成了市場發(fā)展新趨勢。此后，統(tǒng)一的來對手康師傅推出了“每日C系列”果汁飲料，可口可樂推出了針對兒童的“酷兒”果汁飲料，娃哈哈、健力寶也不甘落后地推出了新產(chǎn)品。形成這種局面最主要的原因在于，統(tǒng)一在生產(chǎn)PET包裝的“鮮橙多”等果汁飲料系列上搶了先機。匯源銷售收入達(dá)15億元，在果汁市場占有率達(dá)23%。案例18 匯源——在夾縫中生存作為國內(nèi)果汁行業(yè)的頭號品牌，匯源公司從20世紀(jì)90年代中期開始在國內(nèi)果汁行業(yè)一直保持著領(lǐng)先地位。請根據(jù)以上情況回答下列問題：試分析寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的原則和基礎(chǔ)。雙方不定期地確定統(tǒng)一促銷策略，協(xié)調(diào)使用不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，小天鵝通過寶潔找到了開發(fā)更貼近消費者的洗衣機依據(jù)，雙方從促銷宣傳轉(zhuǎn)向深層次科技合作，雙方的合作不段走向營銷整合的新平臺，把企業(yè)的價值形象與信息以最快的速度傳達(dá)給消費者，最大限度地貼近市場。在廣告宣傳方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務(wù)人員向消費者推薦：“碧浪”和“汰漬”洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機用好劑”的廣告。寶潔在推出新一代碧浪洗衣粉前及時通報小天鵝公司：使用新一代洗衣粉時，如果浸泡一段時間，洗滌效果會更佳。在小天鵝的產(chǎn)品里也有寶潔公司提供的請消費者試用的洗衣粉及合理使用常識，寶潔通過每年新產(chǎn)生的280 萬小天鵝用戶宣傳寶潔產(chǎn)品。在中國寶潔所有的“汰漬”和“碧浪”洗衣粉的包裝上都印有“小天鵝”商標(biāo)，并印有“推薦一流產(chǎn)品小天鵝洗衣機”的字樣。這次會議是一個精心策劃的招待會，隨著時間的轉(zhuǎn)移，實踐證明洗衣機和洗衣粉還不能相互取代，如今這兩個企業(yè)變成了更好的合作伙伴。合作初期，他們在北京開了一個有趣的新聞發(fā)布會，雙方都聲明要“打倒”對方，寶潔公司提出要開發(fā)不用洗衣機的洗衣粉，小天鵝也在設(shè)想不用洗衣粉的洗衣機。為防止銷售部門弄虛作假，百事可樂公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進行檢查，確保評分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實性，做到真正獎勵與百事可樂公司共同維護、拓展市場的經(jīng)銷商。在合同執(zhí)行過程中，百事可樂公司將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。3．專賣獎勵：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，百事可樂公司根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場占有情況及百事可樂公司合作情況給予獎勵。2．年扣和年度獎勵：是按經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎勵。同時，百事可樂公司在每季度末派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任。第一篇：案例16百事可樂,返利策略.案例16 百事可樂，返利策略百事可樂公司對反利政策的規(guī)定細(xì)分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。1．季度獎勵：在每一季度結(jié)束后的兩個月內(nèi)，按一定進貨比例以產(chǎn)品形式給予。合同上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行一些項目考評，例如實際銷售量；區(qū)域銷售市場的占有率；是否維護百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定；是否執(zhí)行百事可樂公司的銷售政策及策略等等。年扣和年度獎勵在次年的第一季度內(nèi)，按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。4．下年度支持獎勵：是對當(dāng)年完成銷量目標(biāo)、繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，在第二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。根據(jù)以下情況回答下列問題：百事可樂公司銷售返利政策有什么借簽意義？百事可樂公司返利政策采取“事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商”的做法有什么特點？案例17 寶潔包容小天鵝洗衣機和洗衣粉是相關(guān)產(chǎn)品，寶潔和小天鵝是多年的合作伙伴。但是，會場戲劇性地轉(zhuǎn)入合作的平臺，因為雙方都收回了自己的計劃。例如，雙方為了提升品牌形象，在中國一些名牌大學(xué)的生活區(qū)里開設(shè)“小天鵝——碧浪洗衣房”，為學(xué)生們提供便捷經(jīng)濟的服務(wù)，洗衣機和洗衣粉來自廠商的捐助。寶潔一年在國內(nèi)銷售洗衣粉幾十萬噸，一包洗衣粉只有幾百克，可以想象，有多少人通過使用寶潔的洗衣粉了解小天鵝。例如，南方某城市一位用戶投訴反應(yīng)，他買的小天鵝洗衣機洗不干凈衣物，小天鵝上門走訪的服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)這位用戶使用的洗衣粉有問題，就立即向他推薦使用碧浪洗衣粉，并當(dāng)場做對比實驗，結(jié)果皆大歡喜。小天鵝公司根據(jù)這一消息及時開發(fā)了具有預(yù)洗功能的多款新穎的洗衣機，與新一代洗衣粉相匹配，為廣大消費者帶來了理想的經(jīng)濟效果。這兩個廣告跳出了“賣什么吆喝什么”的怪圈，給合作雙方帶來“隱性”的市場空間。對于國內(nèi)企業(yè)小天鵝來說，在與寶潔合作的過程中，學(xué)習(xí)了寶潔對消費者需求獨到的研究方法，根據(jù)各國、各地消費者的不同層次和消費習(xí)慣，先后推出了不同檔次、不同功能的產(chǎn)品，使小天鵝的產(chǎn)品進一步走向世界。試總結(jié)寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的借簽意義。2001年。但最新行業(yè)資料表明，匯源雖然在純果汁市場排名第一，但在非純果汁的PET（塑料瓶）包裝果汁飲料市場上已被統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等搶攻得手。2001年3月，統(tǒng)一PET包裝的“鮮橙多”上市后迅速脫銷，撥得PET果汁飲料市場頭籌。與上述飲料大腕相比，匯源在上馬廣受歡迎的PET包裝果汁飲料上動作略顯遲緩，直到2002年夏季才推出了自己的非純果汁類產(chǎn)品。目前國內(nèi)多數(shù)廠商采用的都是熱灌裝PET生產(chǎn)線，而匯源一開始就想引進世界上最先進的無菌冷灌裝PET生產(chǎn)線。然而，在2001年3月通過向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出讓匯源51%的股權(quán)，匯源于同年7月在國內(nèi)引進了3條PET無菌冷灌裝生產(chǎn)線，并又于2002年再引進4條新的PET生產(chǎn)線，總投資近10億元。而在此之前，有關(guān)人士認(rèn)為，因為對果汁市場的較早介入，匯源在相當(dāng)長的時間里缺少足夠的競爭壓力，在一定程度上導(dǎo)致了匯源從操作思路、市場推廣，到廣告訴求和包裝，都是粗礦獷的風(fēng)格。這種說法從某種上折射了匯源迅速發(fā)展中所存在的管理問題。管理體系重組之前，對在果汁這個年輕行業(yè)中迅速成長的匯源來說，一個大的生產(chǎn)總部把東西生產(chǎn)出來，再交給一個大的營銷總部去推廣，在產(chǎn)品比較單一、規(guī)模比較小時，這種直線制管理模式有很好的適用性。2002年5月，匯源決定重組組織結(jié)構(gòu)，將此前一個大生產(chǎn)總部和營銷總部模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部。每個事業(yè)部都對所負(fù)責(zé)的不同產(chǎn)品線、產(chǎn)品產(chǎn)供銷與財務(wù)進行垂直管理，一桿子負(fù)責(zé)到底，針對各自的目標(biāo)市場進行靈活運作。除了乳制品事業(yè)部實現(xiàn)產(chǎn)供銷一條龍外，其他事業(yè)部最主要的變化是明確了營銷管理職能。但是，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴大，