【正文】 目標(biāo)市場進(jìn)行靈活運(yùn)作。由于匯源在全國的15家工廠多數(shù)能同時(shí)生產(chǎn)上述事業(yè)部的多個(gè)產(chǎn)品，所以并沒有把某間工廠整個(gè)劃給某個(gè)事業(yè)部管。除了乳制品事業(yè)部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一條龍外，其他事業(yè)部最主要的變化是明確了營銷管理職能。匯源集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之處，品牌與產(chǎn)品尚未得到消費(fèi)者的認(rèn)可和接受，產(chǎn)品的銷售前景并不為廣大經(jīng)銷商所看好，因此只好走由企業(yè)投入人力、物力在全國各地建設(shè)銷售渠道的路子。但是，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，匯源直營銷售子公司在經(jīng)營管理上的弊端也日益凸現(xiàn)。匯源按區(qū)域把全國銷售網(wǎng)絡(luò)劃分為東北、華北、華南等6大區(qū)域公司，下轄85家銷售子公司。由集團(tuán)公司對各大區(qū)進(jìn)行全面管理，并為各大區(qū)支付管理費(fèi)用，各銷售子公司除了完成經(jīng)營指標(biāo)拿一定獎(jiǎng)金外，管理者缺乏更大的積極性，這也使一些大區(qū)與銷售公司出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、管理滯后、工作效力低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費(fèi)用高等不良狀況。對集團(tuán)總部來說，雖然投入大量人力、物力對銷售渠道進(jìn)行統(tǒng)一管理，但由于戰(zhàn)線太長，還是會(huì)出現(xiàn)什么都管，可能什么都管不好的局面。實(shí)行事業(yè)部制之后，匯源重組的另外一件大事就是將85家直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的“專營公司”。在這次大規(guī)模管理重組中，匯源集團(tuán)首先將直線制生產(chǎn)、營銷組織模式改為事業(yè)部制，并將分布在全國的85家全資直營銷子公司出售給原銷售公司經(jīng)理及其邀請的合伙股東，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橛稍N售公司經(jīng)理及其參股股東共同擁有100%產(chǎn)權(quán)的匯源產(chǎn)品專營公司。作為產(chǎn)權(quán)交易的條件，匯源與產(chǎn)權(quán)獨(dú)立之后的專營公司鑒定為期5年的匯源產(chǎn)品專營協(xié)議，專營公司將承包原銷售子公司營銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營權(quán)。具體而言，由集團(tuán)公司及各直銷公司共同將匯源集團(tuán)公司投入建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)的資金、資產(chǎn)及配額清算，由原銷售子公司作為專營款一次性向匯源集團(tuán)公司進(jìn)行清償后，該公司的資產(chǎn)所有權(quán)即轉(zhuǎn)為專營承包人及其新加入股東所有。同時(shí)，由集團(tuán)公司授予為期5年的專營匯源產(chǎn)品的資格。而一旦專營公司運(yùn)作市場不利，各事業(yè)部有權(quán)利選擇另外的經(jīng)銷商，使專營公司時(shí)時(shí)面臨壓力。同時(shí)，合同約定，一旦發(fā)現(xiàn)專營公司經(jīng)營非匯源公司的產(chǎn)品，匯源集團(tuán)將取消其專營資格。匯源最終決定讓銷售子公司經(jīng)理出資買下原銷售公司產(chǎn)權(quán)，并讓其承包原銷售公司所創(chuàng)建的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營權(quán)，實(shí)際上就是以“銷售公司經(jīng)理自己做老板”的方式來激勵(lì)渠道，并把原來居于集團(tuán)與銷售子公司之間的六大區(qū)域管理機(jī)構(gòu)取消，實(shí)現(xiàn)營銷渠道扁平化。匯源內(nèi)部的人形象地將“轉(zhuǎn)制”前的直營公司比作“吃大鍋飯”，干好干壞沒有特別大的差別，而專營公司則為“包干到戶”，其經(jīng)理責(zé)任與壓力更大，同時(shí)獲益權(quán)也更大。有的經(jīng)理說：干了幾年，還沒有轉(zhuǎn)制后一個(gè)月動(dòng)的腦子多。沒有轉(zhuǎn)制前，每個(gè)公司都有庫存，且產(chǎn)品日期長了也沒人管，現(xiàn)在每個(gè)經(jīng)理都包眼光盯在每一包產(chǎn)品上，想方設(shè)法把每一包產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中。例如，北京匯源果汁銷售中心經(jīng)理戚建國是第一個(gè)吃“轉(zhuǎn)制”螃蟹的人，他聯(lián)手一個(gè)匯源經(jīng)銷商，出資500多萬元，承包了北京餐飲市場的銷售網(wǎng)絡(luò)。轉(zhuǎn)制之后，新公司銷售額一路攀升，每月增長40%以上。銷售公司轉(zhuǎn)制也并非一帆風(fēng)順，在銷售前景好的地區(qū)，轉(zhuǎn)制往往比較順利，但在匯源市場基礎(chǔ)薄弱、銷售戰(zhàn)線比較長的華南地區(qū)，由于匯源在當(dāng)?shù)劁N售沒有在北方市場火爆，有的經(jīng)理不太愿意轉(zhuǎn)制，還想吃“大鍋飯”。盡管迫于公司要求，也相繼提出了轉(zhuǎn)制申請，但申請中需要的照顧太多，出現(xiàn)了需要集團(tuán)公司幫助背包袱的情形，也出現(xiàn)了極少數(shù)公司盲目融資，增加公司風(fēng)險(xiǎn)和為降低經(jīng)營成本急于裁減員工的問題。根據(jù)以上情況回答下列問題：運(yùn)用一定的概念和理論，試分析匯源與統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等品牌的競爭關(guān)系。試評價(jià)匯源劃分事業(yè)部的依據(jù)，分析在事業(yè)部結(jié)構(gòu)下匯源營銷系統(tǒng)運(yùn)行的過程和特點(diǎn)。將直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的專營公司后，匯源營銷渠道可能會(huì)出現(xiàn)什么新問題？在匯源重組營銷管理體系過程中，對于市場銷售狀況不好的地區(qū)采取什么措施比較有利。案例19 東來順“喜臨門”涮羊肉好吃，羊肉片難切。曾幾何時(shí)，這句話成了美食家們望肉興嘆的口頭語。1977年，北京市包裝食品機(jī)械研究所在國內(nèi)首創(chuàng)了SH—1羊肉自動(dòng)切片機(jī)，東來順飯莊是羊肉切片機(jī)的第一家用戶，食品機(jī)械研究所產(chǎn)生了借助“東來順”銷售羊肉自動(dòng)切片機(jī)的念頭。食品機(jī)械研究所首先對東來順飯莊作了認(rèn)真分析：（1）它是北京久負(fù)盛名的涮羊肉飯莊，菜肴風(fēng)味獨(dú)特，社會(huì)影響大。（2）它是最早使用羊肉切片機(jī)的用戶，熟悉機(jī)器性能和操作，可以對潛在用戶起示范作用。（3）“東來順”與北京各大飯店、高級賓館聯(lián)系密切，在同行業(yè)中威信較高，而羊肉切片機(jī)眼下的用戶正是這些大型飯店和賓館。（4）“東來順”與食品機(jī)械研究所有一定的友好關(guān)系，可能協(xié)作。通過這樣的分析，食品機(jī)械研究所認(rèn)定若選擇“東來順”作國銷售點(diǎn)，對于打開北京羊肉機(jī)市場，將占據(jù)天時(shí)、地利、人和諸多有利條件。于是，經(jīng)過與“東來順”協(xié)商達(dá)成合作協(xié)議，東來順飯莊門前很快就掛出了“羊肉切片機(jī)大展銷”的巨型條幅，此次展銷贏得了一批用戶，1979年銷售量達(dá)50臺。接著，他們把下一個(gè)目標(biāo)區(qū)域市場選在東北，因?yàn)樵谀且黄煅┑刂?，性屬暖的羊肉是人們愛食之物，涮羊肉是人們的大眾菜肴。在北京東來順飯莊的介紹下，推銷人員來到哈爾濱“北來順”飯莊。他們帶來的是兩臺手提式不銹鋼羊肉切片機(jī)。北來順飯莊位于哈爾濱火車站旁，每天來來往往的東北客絡(luò)繹不絕，是個(gè)絕好的宣傳推銷所在，推銷組在北來順飯莊舉行現(xiàn)場操作展銷，由專程趕到的北京東來順的師傅帶來作料、調(diào)料當(dāng)場表演，當(dāng)場介紹，當(dāng)場品嘗，吸引當(dāng)?shù)厥晨停诉^往旅客，也引來了訂貨客戶，東北之戰(zhàn)，一炮打響。在吉林，食品機(jī)械研究所將5臺嶄新的新型（SH—4型）羊肉切片機(jī)無償送給原來的5家SH—1型的老用戶，并通過老用戶對新產(chǎn)品的宣傳，促進(jìn)了遼寧市場對自己產(chǎn)品的認(rèn)識和接納。1993年，食品機(jī)械研究所羊肉切片機(jī)銷量達(dá)171臺。1984年，食品機(jī)械研究所在鞏固原有國內(nèi)市場的同時(shí)，通過廣州、深圳等地的飯店開始將產(chǎn)品銷往東南亞。1985年，北京食品機(jī)械研究所與日商合資建立了常京食品機(jī)械股份有限公司，引進(jìn)了先進(jìn)生產(chǎn)線，又對SH—4型機(jī)的性能外觀加以改進(jìn)，大大降低了噪音，產(chǎn)品開始出口日本，后又銷往澳大利亞、美國等地市場。問題：請根據(jù)以上情況，分析北京食品機(jī)械研究所成功的營銷策略表現(xiàn)在哪些方面。案例20 娃哈哈的公關(guān)營銷娃哈哈集團(tuán)是浙江省一家集工業(yè)、物業(yè)、商貿(mào)等產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。盡管娃哈哈和那些國際知名大名牌相比，還稚嫩的像個(gè)孩子，但在短短的十年內(nèi)，娃哈哈已成為今天中國食品行業(yè)的“大哥大”，這與它出奇制勝的廣告宣傳及公共關(guān)系分不開。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的USP——獨(dú)特的銷售主張?jiān)V求把娃哈哈產(chǎn)品形象生動(dòng)地刻進(jìn)了人們的腦海。為了加大宣傳力度，娃哈哈不惜巨資，從1988年起，每晚必在“新聞聯(lián)播”前的黃金時(shí)段亮相，被人們稱為“宇宙流”和“地毯式轟炸”。1993年，娃哈哈在杭州市各大報(bào)紙上刊登了一則廣告：將報(bào)紙上的“娃哈哈”標(biāo)志剪下來，可以到杭州市各大商場領(lǐng)取一盒娃哈哈果奶。當(dāng)天報(bào)紙發(fā)行了100萬份，娃哈哈公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計(jì)能有30%的反饋率就不錯(cuò)了，然而沒料到各大商場的果奶很快告罄，可商場門前人山人海，手持剪報(bào)標(biāo)志來兌現(xiàn)果奶的人遲遲肯散去。如果到此為止的話，那么這一活動(dòng)并不特別，而娃哈哈下一步所做的就不是每個(gè)企業(yè)都能做到的了。為了保證每一標(biāo)志持有者領(lǐng)到果奶，公司連夜生產(chǎn)，使每一個(gè)消費(fèi)者都滿意而歸。這一企業(yè)與中間商的廣告技術(shù)