【正文】 考核結(jié)果沒有得到充分利用。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。每個員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。由部門負(fù)責(zé)人確定接受培訓(xùn)的人選的方法會降低人員分析的科學(xué)性。（四）弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓(xùn)模式可能會影響培訓(xùn)成果以及降低人員分析的科學(xué)性在進(jìn)行新員工的培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)不一，培訓(xùn)成果難以量化。通過外聘機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)可以擴(kuò)大選擇范圍以獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)師，同時可以帶來許多全新的理念，也可以提高對員工的吸引力還可以提高培訓(xùn)檔次。（三）弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓(xùn)模式能夠增強(qiáng)員工的團(tuán)隊合作意識、產(chǎn)生模范效應(yīng)、吸收新的理念，也有利于員工的全面成長采用老員工帶新員工的方式，有助于新員工盡快熟悉崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，使其更快的融入團(tuán)隊并開展工作。例如評估此次招聘成本、招聘方法是否合理，評估招聘人員工作是否符合預(yù)期。但弘業(yè)期貨的招聘渠道相對來說較為單一，增加了人員緊缺的風(fēng)險，若公司業(yè)務(wù)量增加，人員需求較為迫切，有限的招聘渠道可能不能及時滿足企業(yè)人員需求，以致給企業(yè)帶來損失。（二）弘業(yè)期貨人力資源招聘的特點及存在的問題弘業(yè)期貨的招聘流程大體合理，其根據(jù)各部門實際需求確定招聘計劃，根據(jù)人才市場響應(yīng)效果選擇招聘渠道，而不是盲目投放廣告，不僅增加了招聘費用，而且還達(dá)不到預(yù)想的效果。并且這個調(diào)整機(jī)制不僅能夠提供合適的人力資源來維持組織的正常運轉(zhuǎn)，還能夠保持人員的整體穩(wěn)定性，不會輕易讓人員流失，有利于行業(yè)人才的培養(yǎng)，同時還對全體員工都起到激勵的作用，也能夠提高員工對公司的忠誠度。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。公司這樣的薪酬制度在人力資源方面存在的一些優(yōu)勢有時在于和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接可以過來。至于于薪酬制度的調(diào)整周期現(xiàn)在是每半年進(jìn)行一次調(diào)整，必要時候也會改變一下調(diào)整的間隔時間，關(guān)于設(shè)計這樣的薪酬制度的主要依據(jù)是根據(jù)客戶經(jīng)理業(yè)績考核進(jìn)行分析。至于公司的獎勵制度主要有有手續(xù)費的返傭，保證金利息獎勵，而在這之中傭金比例的提高能夠激勵員工的效果相比之下最好。業(yè)務(wù)崗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研發(fā)類員工薪酬主要由基本薪酬、補(bǔ)貼和獎金構(gòu)成；營銷類員工薪酬主要由年度基本薪酬、年度補(bǔ)貼、傭金和獎金構(gòu)成。（四）績效考核方面?zhèn)戎財?shù)據(jù)，給予員工壓力根據(jù)采訪我們了解到，目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部績效管理主要通過分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，側(cè)重于交易的傭金，部門經(jīng)理也是如此，考核周期合理，考核的結(jié)果主要用來決定員工是否晉升或者是是否加薪，但是不會對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行公布，主要采用施加壓力的方法來提高績效，給員工制定工作目標(biāo)，考核結(jié)束時對不合格的員工進(jìn)行批評，如果批評無效則會進(jìn)行解雇。弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓(xùn)內(nèi)容分為定期和不定期兩個方面，其中定期培訓(xùn)主要側(cè)重于企業(yè)文化和員工素質(zhì)；不定期培訓(xùn)主要側(cè)重于員工技能和工作內(nèi)容。同時在培訓(xùn)過程中分層次進(jìn)行，分為對管理者的培訓(xùn)，以及對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)。對老員工的培訓(xùn)分為兩大塊，一方面主要是通過優(yōu)秀的員工，對普通的員工進(jìn)行經(jīng)驗講座。培訓(xùn)的周期一般為2到3周。弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓(xùn)工作主要分為對新員工的培訓(xùn)和對老員工的培訓(xùn)兩個方面。通過訪問我們可以了解到弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部認(rèn)為在培訓(xùn)中，工作說明書作為非常重要的指標(biāo)，可以重點強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)工作，其中關(guān)于員工的一些基本的素質(zhì)以及一些規(guī)則規(guī)范，以及一些考勤制度，是員工培訓(xùn)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但每次招聘結(jié)束后不會對招聘效果進(jìn)行評估，即招聘效果不能及時得到反饋，不能有效地優(yōu)化招聘流程。長沙營業(yè)部招聘是人力資源部門根據(jù)人員需求，參照各職位工作說明書，進(jìn)行簡歷篩選工作，然后由各部門經(jīng)理直接面試。另外弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部和高校合作也比較緊密，一些高材生可以直接過來進(jìn)行面試，這些高材生不僅可以給企業(yè)帶來新鮮血液，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，防止組織僵化和停滯，并且這些高材生理論知識扎實，綜合素質(zhì)較高，接受能力強(qiáng)，可以減少后期培訓(xùn)工作的投入，培訓(xùn)效果也極佳。招聘需求的確定主要是各部門根據(jù)自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門再發(fā)布廣告統(tǒng)一進(jìn)行招聘活動。當(dāng)人力資源過剩時，一般會采取減少工資過抑制工資增長的方式來緩解人力資源成本費用上升的問題，通常采取的手段有延長工資的調(diào)整周期，與其他分部之間進(jìn)行人員調(diào)配，而不會輕易采取解聘、開除的方式來保持人員平衡，確保每一位弘業(yè)期貨的在職員工的利益。如果是一般員工缺乏時，一般是進(jìn)行招聘，有時也會從其他分部調(diào)配；如果是中基層管理人員的缺乏，一般是由內(nèi)部提拔，一方面是因為內(nèi)部選拔的人員會比較熟悉長沙地區(qū)的市場業(yè)務(wù)，能夠更好地開展工作，另一方面對全體員工來說，能夠起到激勵的作用，提高全體員工的工作熱情；要是高層管理人員缺乏時，則必須聽從總公司的統(tǒng)籌安排。弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部堅持規(guī)范化和專業(yè)化經(jīng)營，注重對風(fēng)險的防范，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，竭誠為長沙地區(qū)的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第一篇：人力資源管理調(diào)查報告弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告一、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部簡介弘業(yè)期貨股份有限公司是經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)的大型期貨公司，公司隸屬于江蘇省國資委監(jiān)管的大型企業(yè)集團(tuán)江蘇省蘇豪控股集團(tuán)有限公司，總部位于江蘇省南京市，并在北京、上海、廣州等國內(nèi)主要金融中心和重點城市設(shè)立營業(yè)部，實現(xiàn)全國性布局，是目前國內(nèi)擁有營業(yè)部數(shù)量最多的期貨公司。弘業(yè)期貨有限公司長沙營業(yè)部成立于2008年12月28日，是公司的第十八家營業(yè)部，位于長沙市芙蓉區(qū)韶山北路文化大廈，營業(yè)部總面積200平方米，是2008年湖南證監(jiān)局批準(zhǔn)的第一家外地期貨公司在湘設(shè)立營業(yè)部。二、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀（一）以招聘和調(diào)配為主的人力資源配置模式弘業(yè)期貨長沙分部在人力資源缺乏時，一般會采取擴(kuò)大招聘的方式進(jìn)行人力資源的填補(bǔ)，或者聽從總部進(jìn)行分部間的人員調(diào)配。同時弘業(yè)期貨長沙分部還采取提高薪資水平，給予職位上的提升或者調(diào)整職務(wù)的方式降低離職率，平時還會通過企業(yè)文化、福利政策來培養(yǎng)員工忠誠度。（二）弘業(yè)期貨的招聘程序及招聘渠道據(jù)我們調(diào)查，弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的招聘程序是先確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發(fā)布廣告，最后進(jìn)行招聘活動。招聘渠道主要是通過網(wǎng)絡(luò)招聘，如前程無憂、招才網(wǎng)、智聯(lián)招聘，人才市場也會涉及，但效果較差。總部招聘是先進(jìn)行簡歷篩選，然后進(jìn)行筆試，筆試篩選后各部門經(jīng)理面試。在進(jìn)行面試時會根據(jù)各崗位實際要求，包括技能，能力，學(xué)歷等方面，擇優(yōu)錄用最符合的人員。（三）根據(jù)調(diào)查得知弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部在工作說明書的基礎(chǔ)上對公司的新老員工開展了不同模式的培訓(xùn)工作工作說明書在培訓(xùn)工作中有不可或缺的作用。以“老人帶新人”的方式對新員工進(jìn)行培訓(xùn)。其中對新員工的培訓(xùn)主要通過企業(yè)內(nèi)部各個部門老員工帶新員工的方式。分模塊對老員工進(jìn)行培訓(xùn)。另一方面，也通過外聘的一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)。根據(jù)具體情況對一般員工培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)流程各有側(cè)重。員工技能培訓(xùn)的流程大致分為三步：首先根據(jù)客觀因素和企業(yè)戰(zhàn)略的要求確定員工需要掌握的新技能，然后由部門負(fù)責(zé)人確定接受培訓(xùn)的人選，最后對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估。(五)員工工資及獎金福利的構(gòu)成弘業(yè)期貨公司的綜合崗位和業(yè)務(wù)崗位工資差別比較大。綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。而且平時逢年過節(jié)公司送的禮品、購物卡或者工會的旅游活動也對公司員工起到一定的激勵作用。在企業(yè)內(nèi)部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當(dāng)非固定工資部分低于分配總量的20%，企業(yè)也會走向死亡，所以這方面的構(gòu)成比例非常重要，一般來說宏業(yè)期貨大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達(dá)到了分配總量的67%到75%，所以現(xiàn)在的非固定工資的比例是合理的。不足之處主要是對所有的新員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)不夠。三、對弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理的評價和分析（一）以招聘和調(diào)配為主的人力資源調(diào)節(jié)模式的評價優(yōu)點：弘業(yè)期貨長沙分部人力資源管理的規(guī)劃模塊能夠統(tǒng)籌總部的整體人力資源安排，兼顧到每一個員工的利益。不足：這個機(jī)制可能是存在著很大的隱患的，因為不會輕易解聘員工，即使是在人力資源過剩的情況下，這就有點類似于“吃大鍋飯”和“鐵飯碗”，在一定程度上也是不利于激發(fā)員工的工作熱情的，同時這可能會讓一小部分的頂尖人才感到有失公平，會降低他們的工作熱情，影響公司的整體業(yè)績，甚至還會誘發(fā)他們的離職傾向，而他們的離職，往往會帶走他們手上掌握的大量優(yōu)質(zhì)客戶，會給公司造成不小的損失。實施招聘活動時會參照工作說明書，充分考慮各職位工作性質(zhì)、職位職責(zé)、技能要求等，篩選出最優(yōu)應(yīng)聘者填補(bǔ)職位空缺。此外，招聘活動結(jié)束后，公司沒有開展后續(xù)的評估工作。不進(jìn)行評估工作，就不能達(dá)到進(jìn)一步提高招聘工作效率、工作質(zhì)量的目的，以致弘業(yè)期貨每次招聘成本巨大，而招聘效果卻不理想，后期培訓(xùn)費用也相應(yīng)增多。優(yōu)秀員工對普通員工開展的經(jīng)驗交流工作，能夠產(chǎn)生模范效應(yīng)，有利于在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)和工作氛圍。將培訓(xùn)的內(nèi)容分為兩個方面能夠同時兼顧員工的素質(zhì)成長和工作技能的提高，有利于企業(yè)文化和企業(yè)業(yè)務(wù)能力兩個方面的發(fā)展，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。外聘機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，如果企業(yè)對培訓(xùn)機(jī)構(gòu)了解不夠，會導(dǎo)致加大培訓(xùn)風(fēng)險；如果培訓(xùn)師對企業(yè)和學(xué)員了解不夠，會降低培訓(xùn)的適用性；缺乏企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的培訓(xùn)師容易導(dǎo)致紙上談兵。（五）績效考核側(cè)重數(shù)據(jù)更易達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)我們的采訪我們發(fā)現(xiàn)，目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行層分解。因此，員工個人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程?？己私Y(jié)果客觀，直接通過分析業(yè)績數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就是一切，甚至部門經(jīng)理也是如此，這樣就不會有因為人情分導(dǎo)致的考核不公平，也不會產(chǎn)生員工上下級之間的矛盾。將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放和員工的升職，而運用完之后，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。(七)業(yè)務(wù)崗位薪酬管理制度的激勵作用工資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報,工資更應(yīng)該是提高員工士氣、優(yōu)良的工資制度,相同的工資額度