【正文】 控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。人工成本的指標(biāo)體系常用的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型指標(biāo)。按我國勞動部頒發(fā)的(1997)261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護(hù)費用、職工住房費用和其他人工成本支出。二、人工成本的控制人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態(tài)進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制；同時加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現(xiàn)“雙贏”。細(xì)節(jié)十，不采購多余功能的設(shè)備如果通過分析，我們可以知道公司計算機(jī)在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機(jī)的全部功能。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產(chǎn)品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費，充分節(jié)約運輸成本。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業(yè)或服務(wù)來降低人力成本。細(xì)節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用《勞動法》相關(guān)規(guī)定中“以完成某項工作為期限”等依據(jù)，減少裁員所支付的補(bǔ)償費用。杰克?韋爾奇認(rèn)為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。細(xì)節(jié)四，延長應(yīng)付賬款期限賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源，因為只要你??于有了一筆無利息的貸款。獎勵以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。細(xì)節(jié)三，年終返利打款激勵借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款。貸款者根據(jù)發(fā)票金額，減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。細(xì)節(jié)二，借助應(yīng)收賬款融資企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在商品發(fā)運出去以前向貸款者申請借款。細(xì)節(jié)一，現(xiàn)金折扣激勵回款如果客戶在30天內(nèi)償付貨款，就給予2%的折扣；60天內(nèi)付款，就給予1%的折扣；90天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。第四，成本管理的提前和延伸在制訂成本控制計劃時，還要樹立“成本管理提前”的概念。該手冊從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。在每周一的例會和每個月月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、采購、利息、銷售費用等)。第三，精細(xì)化管理很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到銷售小組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。在這方面，我們可以學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法?？梢酝ㄟ^縮短采購時間和加快交貨時間來解決。一般情況下，企業(yè)的銷售為增值作業(yè)。第二步：四步執(zhí)行法執(zhí)行成本控制計劃可分四步走：第一，削減通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。這樣，在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。實際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，而改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。比如廣告需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？運輸需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。那么，如何確立這個體系呢？就是運用價值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的?！币?、企業(yè)總體成本的控制第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。如何控制好企業(yè)人工成本呢？我們首先要從企業(yè)成本控制入手，把人工成本控制放入企業(yè)成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應(yīng)有的效果。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。第一篇：企業(yè)成本及企業(yè)人工成本控制方法（范文）企業(yè)成本及企業(yè)人工成本控制方法麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質(zhì)，從而進(jìn)入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現(xiàn)失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤與人工成本的失衡，也成了企業(yè)管理者最“頭疼的頑疾”。關(guān)鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說，“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。實際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。（一）、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析對各個部門、各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對每一個環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。（二）、進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈?zhǔn)鞘裁茨?？簡單地說，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。（三）、分析競爭對手的價值鏈 競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。第一，與對手差距不大的環(huán)節(jié)，提高起來成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的環(huán)節(jié)，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實的成本控制計劃。消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。第二，明確各部門的成本任務(wù)公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。由于成本控制計劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，公司還應(yīng)該專門組織一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。每星期、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，財務(wù)部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。但是，絕對不會機(jī)械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在過程的耗費控制方面，更應(yīng)著眼于前端產(chǎn)品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的供應(yīng)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。第三步：不可不察的細(xì)節(jié)當(dāng)然，一個企業(yè)的成本控制遠(yuǎn)非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細(xì)節(jié)，這也是在實踐中可運用的部分技巧。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。經(jīng)貸款者同意，即可在商品發(fā)運以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。如摩托羅拉中國公司10億元應(yīng)收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。至于企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度，一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。這種辦法不僅解決了應(yīng)收賬款的問題，還起到融資的作用。細(xì)節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工成本兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。即使工資在增長，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長，總?cè)斯こ杀鞠鄬偖a(chǎn)值的比例也下降了。細(xì)節(jié)七，消除人員重疊徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無謂的人力成本浪費。細(xì)節(jié)八，循環(huán)取貨學(xué)習(xí)上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原