【正文】 境中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇?？系禄捎玫慕?jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。五、推廣方式肯德基采取特許經(jīng)營的模式，從資金、選址、時(shí)間、培訓(xùn)等方面標(biāo)準(zhǔn)化模式。另外，通過麥當(dāng)勞叔叔形象用以吸引小朋友，官方將麥當(dāng)勞叔叔設(shè)定為“孩童最好的朋友”，與其一群各具特色的朋友永遠(yuǎn)在麥當(dāng)勞樂園（McDonaldland）歡迎著小朋友的光臨。三、品牌文化肯德基以生活如此多嬌及有了肯德基生活好滋味為口號，體現(xiàn)出美味安全、高質(zhì)快捷；均衡營養(yǎng)、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限的快餐。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友。麥當(dāng)勞選擇“M”字雙拱形徽標(biāo)，并采用羅納德肯德基品牌選擇公司創(chuàng)始人哈蘭在中國，麥當(dāng)勞僅有700多家分店，而肯德基卻有1500多家分店，是麥當(dāng)勞的兩倍。麥當(dāng)勞通過全球化產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)較國際事業(yè)部制向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步，使得提高了國際化產(chǎn)品的成本效益，然而此種戰(zhàn)略選擇并不容易實(shí)現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期效益，不利于推動(dòng)擴(kuò)張型戰(zhàn)略。兩家作為世界上具有市場行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國公司，雖然在全球化戰(zhàn)略跨國發(fā)展過程中都取得了較大的成功，但是在戰(zhàn)略定位上還是存在一定的差異，從而選適合自身發(fā)展需要的組織架構(gòu)。在如今全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對于企業(yè)做大做強(qiáng)并具有可持續(xù)的核心競爭力，塑造成功并具價(jià)值品牌起著舉足輕重意義。它是長期、持續(xù)地建立產(chǎn)品定位及個(gè)性的成果，消費(fèi)者對它也有較高的認(rèn)同。20112365市場營銷二班：任光明第二篇：肯德基與麥當(dāng)勞品牌競爭力分析肯德基與麥當(dāng)勞品牌競爭力分析品牌就是一個(gè)名字、稱謂、符號或設(shè)計(jì)，或是上述的總和，其目的是要使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于競爭者。由于麥當(dāng)勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。這一點(diǎn)也大大影響了麥當(dāng)勞在中國市場圈地?cái)U(kuò)張的速度，因此以至于在對同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹(jǐn)慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營方法。其實(shí)就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙領(lǐng)先、遠(yuǎn)勝肯德基有了明確的答案。格林伯格、吉姆特納、麥克到了他任副總裁期間，他領(lǐng)導(dǎo)的紐約地區(qū)麥當(dāng)勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數(shù)量增長了90%，銷售收入創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到6億美元?！痹诜ㄙ惱磥?，他歸納的“麥當(dāng)勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的核心要素。這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標(biāo)準(zhǔn)、誠實(shí)與廉正、勇氣和榜樣的力量。除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地區(qū)副總裁保羅他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費(fèi)巨資實(shí)驗(yàn)得來的。不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價(jià)”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)?！笨肆_克積極倡導(dǎo)“廉價(jià)”，也是源自他對大眾消費(fèi)趨勢的敏銳把握。從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細(xì)節(jié)。所以，在我后來閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》時(shí)，我會時(shí)常假設(shè)這樣一個(gè)問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認(rèn)為快餐業(yè)最重要的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“整潔”和“廉價(jià)”。兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個(gè)完全不同的市場表現(xiàn)：一個(gè)在全球精采絕倫，而一個(gè)在中國大放異彩。由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競爭輸贏。道理很簡單，正如我當(dāng)初在評論《肯德基在中國》一書時(shí)提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習(xí)慣。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個(gè)中國市場卻不敵后來者哈蘭第一篇：麥當(dāng)勞與肯德基定位分析肯德基與麥當(dāng)勞市場定位分析不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習(xí)慣喝可樂，而不是挑百事，這些細(xì)微的口味差別都無法改變一個(gè)事實(shí)：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因?yàn)橛锌系禄?。如果雷山德士?chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會作何感想?有人說，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜碛墒侵袊似秒u肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競爭中占得先機(jī)。當(dāng)然，這種解釋未免太過片面和牽強(qiáng)。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。另外，針對有些人說的，麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個(gè)奉行國際化，另一個(gè)遵從本土化，一個(gè)玩的是年輕人的炫與酷，一個(gè)講的是大家庭的親與愛。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不可能不懂得“全球思考，本地行動(dòng)”的重要性。1961年，當(dāng)成功說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當(dāng)勞進(jìn)行了“改造”、“升級”。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時(shí)間收拾整潔。他打造下的麥當(dāng)勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務(wù)，他希望人們永遠(yuǎn)記住(也是他刻意強(qiáng)化的)麥當(dāng)勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。他認(rèn)為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展。麥當(dāng)勞公司對其工作人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求毫不含糊，比如服務(wù)員如何拿杯子、開關(guān)機(jī)器，加盟者如何追蹤存貨、準(zhǔn)備現(xiàn)金報(bào)表、制定工作進(jìn)度等，都在麥當(dāng)勞手冊中事無巨細(xì)地進(jìn)行了規(guī)定。法賽拉在《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。把它們結(jié)合起來，就是我觀察到的麥當(dāng)勞成功之道。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點(diǎn)很低，是從餐廳柜臺做起的。34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德昆蘭、杰克斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當(dāng)勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業(yè)和權(quán)威。但具體到中國市場的實(shí)踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。而這一思路直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞曾長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。對于麥當(dāng)勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》和《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》，還是當(dāng)初只讀了《肯德基在中國》。所以，從這個(gè)意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。（Philiip Kotler)對品牌所下的定義。一旦成為成功品牌，市場領(lǐng)導(dǎo)地位及高利潤自然會隨之而來。下面就世界著名品牌肯德基和麥當(dāng)勞進(jìn)行比較：一、戰(zhàn)略定位方面肯德基推行本土化戰(zhàn)略定位，體現(xiàn)入鄉(xiāng)隨俗的理念，而麥當(dāng)勞實(shí)行全球化戰(zhàn)略定位，更傾向戰(zhàn)略性的經(jīng)營調(diào)整?？系禄ㄟ^國際子企業(yè)的方式以地理位置為基礎(chǔ)并在各個(gè)國家內(nèi)獨(dú)立運(yùn)營，基本所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反映能力，設(shè)立在美國總部的母公司通過對其計(jì)劃體系和報(bào)告體系進(jìn)行控制，并擁有對國際戰(zhàn)略選擇擁有控制權(quán)，但是全球化協(xié)作化水平偏低。這種戰(zhàn)略定位的差異在中國市場上的體現(xiàn)尤為明顯，如在進(jìn)入中國將近二十年的時(shí)間里，麥當(dāng)勞卻屈居肯德基之后，一直充當(dāng)了十多年的千年老二，到現(xiàn)在還沒翻過身來。二、品牌風(fēng)格取決于戰(zhàn)略定位方面的選擇差異，對品牌風(fēng)格的形成產(chǎn)生了較大影響。山德士上校的頭像，它告訴顧客，今天的肯德基標(biāo)識依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質(zhì)量的食物。麥當(dāng)勞（Ronald McDonald）叔叔作為招牌吉祥物和企業(yè)的形象代言人，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。此外，作為麥當(dāng)勞公司用以吸引小朋友的主要虛擬角色，因此官方將麥當(dāng)勞叔叔設(shè)定為“孩童最好的朋友”。麥當(dāng)勞為倡導(dǎo)環(huán)保綠色理念，在德國和奧地利兩個(gè)國家的麥當(dāng)勞餐廳率先在跨國連鎖快餐集團(tuán)施行“顏色革命”的先行者。四、產(chǎn)品服務(wù)體系肯德基之所以在中國市場如此受歡迎，重要原因就是它符合中國的飲食口味，這對于餐飲業(yè)老說應(yīng)該是至關(guān)重要的一個(gè)方面在保持其特色的同時(shí)，推行了很多適合中國本土的產(chǎn)品，例如老北京雞肉卷、芙蓉鮮蔬湯等，而麥當(dāng)勞一直保持其牛肉漢堡、巨無霸、麥香雞、麥香魚等菜譜多年不變，即使是后來退出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產(chǎn)品，也像是尾隨肯德基之后。由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。特許經(jīng)營模式還可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國的市場戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。第三篇：麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿（模版）麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿PPT1大家對于麥當(dāng)勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！應(yīng)該來說，