【正文】 亂、多余物”問題上看，不知道多余物該往那里放？怎樣放？主要還是沒有定置標(biāo)準(zhǔn)，沒有將三定原則（定點(diǎn)、定容、定量）落到實(shí)處。工廠質(zhì)量部門曾紅開展定置管理同，繪制了車間平面布置圖掛在車間門口，可現(xiàn)今你如果按照這張圖去走可能會(huì)迷失方向；技術(shù)部門編制的工藝操作規(guī)程仍貼在各崗位上，但看得出已很久沒人碰過；有關(guān)部門在車間也掛了“安全第一”等標(biāo)語，安全承包也是工廠安全管理的主要方式；班組有成本臺(tái)帳，各項(xiàng)班組活動(dòng)的記錄本，但上面只是寥落記了幾筆；另外工廠04年開始推行的現(xiàn)場5S管理，從工廠5S檢查通報(bào)中，找出被檢單位出現(xiàn)頻率最高的二類問題（見下表）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，我們發(fā)現(xiàn)雖然工廠推行5S現(xiàn)場管理已有一段時(shí)間了，但存在問題一是“不清潔、有灰塵”仍居高不下?，F(xiàn)場管理模式在國內(nèi)眾多的中小型生產(chǎn)企業(yè)里面應(yīng)是比較典型的，在現(xiàn)場我們可以看到工廠不同時(shí)期推行的不同管理方式的痕跡。甚至抱怨、懷疑員工素質(zhì)是否太低、現(xiàn)場管理人員的能力是否存在問題？企業(yè)外表雖光鮮，但內(nèi)部基礎(chǔ)管理卻是存在許多問題，競爭力就可想而知了。如何讓現(xiàn)場員工動(dòng)起來，規(guī)范和提高現(xiàn)場基礎(chǔ)管理水平？ 一．問題的提出走進(jìn)我們的企業(yè)確可以看到這樣的現(xiàn)象，企業(yè)不斷發(fā)展，各方面都在進(jìn)步：高大寬敞的廠房建起來了，現(xiàn)代化的設(shè)備用起來了，各項(xiàng)管理制度不斷建立，JIP（精益生產(chǎn)方式）、OA、金蝶K3等信息化手段也成為企業(yè)的必備工具，企業(yè)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理在不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)管理理論和方法后也得到長足進(jìn)步。在很多績效管理的資料里，許多人力資源管理專家，都沒有找到能夠真正調(diào)動(dòng)現(xiàn)場員工積極性的績效管理辦法。組焊車間二〇一一年四月二十六日第二篇：班組建設(shè)與現(xiàn)場管理突出班組建設(shè) 改善現(xiàn)場管理內(nèi)容提要：本文綜合運(yùn)用了管理學(xué)、生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理等方面的知識(shí)，結(jié)合個(gè)案現(xiàn)狀，按照提出問題、分析問題、解決問題的邏輯思維進(jìn)行論述，最后通過案例引發(fā)對我們企業(yè)的啟示。班組長對班組現(xiàn)場負(fù)責(zé)，由工段長每日檢查，并且記錄。我車間另一影響現(xiàn)場的問題就是零件落地的問題，在生產(chǎn)過程中幾乎所有部件工位都存在零件落地問題，由于現(xiàn)場空間限制無法增加工裝、網(wǎng)格箱，所以我車間通過合理的鋪設(shè)膠板、膠皮解決生產(chǎn)過程中的零件落地問題，并按工位定制責(zé)任人，然后要求班組成員生產(chǎn)中必須將零件擺放到指定的位置，并要求擺放數(shù)量，最后加大現(xiàn)場檢查力度，發(fā)現(xiàn)不按要求擺放的零件，落實(shí)責(zé)任人并進(jìn)行相應(yīng)的考核。首先對各班組的半成品進(jìn)行數(shù)量初步定制并且要求各班組嚴(yán)格執(zhí)行，然后通過實(shí)際生產(chǎn)情況驗(yàn)證所定制的數(shù)量是否滿足生產(chǎn)需求，如果初步定制的數(shù)量不能滿足生產(chǎn)需求或大于生產(chǎn)需求的話，再做相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)更衣室整理達(dá)到目標(biāo)后就開始向現(xiàn)場推進(jìn)，起到以點(diǎn)帶面的作用。除公司每季度一次的班組建設(shè)活動(dòng)評(píng)比外，車間內(nèi)每月對班組進(jìn)行一次評(píng)比，通過日常對各班組的安全、現(xiàn)場檢查以及質(zhì)量完成情況，做一個(gè)比較客觀的綜合評(píng)比，評(píng)比中對表現(xiàn)優(yōu)秀的班組進(jìn)行表彰，并將好的管理辦法向其他班組推廣，對表現(xiàn)差的班組進(jìn)行批評(píng)，并要求限期整改。一個(gè)好的班組需要一個(gè)好的班組長的同時(shí)還需要一支素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍，而這需要從各方面入手去培養(yǎng)職工，通過有效的方式方法激發(fā)職工的主人翁精神，不但要讓職工配合，還要讓職工積極參與到班組建設(shè)活動(dòng)當(dāng)中。班組長對班組內(nèi)的質(zhì)量負(fù)責(zé)，除每天班前會(huì)講質(zhì)量外，班中要經(jīng)常檢查班組內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量、工藝指令執(zhí)行情況，班組長要經(jīng)常開展質(zhì)量活動(dòng)，對班組內(nèi)質(zhì)量保持好的職工通報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，對質(zhì)量保持差的職工通報(bào)考核，職工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題必須進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以提高職工的質(zhì)量意識(shí)。班組長應(yīng)時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)場，經(jīng)常檢查設(shè)備運(yùn)行情況及班中、班后設(shè)備的維護(hù)情況。要想使生產(chǎn)現(xiàn)場時(shí)刻屬于受監(jiān)控狀態(tài)，就必須充分發(fā)揮班組內(nèi)兩長三員的作用。2010年公司要求大力推進(jìn)班組建設(shè)工作，我車間開始積極響應(yīng)公司號(hào)召，逐步開展工作，首先一些舊的習(xí)慣必須打破。第一篇：班組建設(shè)與現(xiàn)場管理班組建設(shè)與現(xiàn)場管理班組是企業(yè)利益的直接創(chuàng)造者，也是最直接體現(xiàn)企業(yè)精神面貌的排頭兵，因此做好班組建設(shè)工作應(yīng)當(dāng)作為平日工作的重點(diǎn)去抓。班組建設(shè)工作體現(xiàn)在方方面面，其中現(xiàn)場管理是對一個(gè)班組的班組建設(shè)工作最直觀的體現(xiàn)，所以班組建設(shè)工作可以從現(xiàn)場管理入手，逐步推進(jìn)。我組焊車間自2006年駕駛室合攏線、打磨線建線到2008年部件建線達(dá)到所有部件自給自足的能力，從初期的日產(chǎn)十幾臺(tái)車一直到2010年的雙班日產(chǎn)140臺(tái)車，在此期間我們的工作一直以上量、增產(chǎn)為主，這幾乎已經(jīng)成為一種風(fēng)氣，所有職工都養(yǎng)成一種只顧生產(chǎn)，不管其他的習(xí)慣，一直以來的優(yōu)點(diǎn)一下子變成了致命的缺點(diǎn)，為班組建設(shè)工作帶來了困難，因?yàn)槁毠ざ疾幻靼诪槭裁匆惆嘟M建設(shè)，難道不是將上級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)以最快的速度、最好的質(zhì)量完成就好嗎？這就需要我們從頭開始做，首先給所有職工說明班組建設(shè)工作的作用以及目的，然后給出一段時(shí)間適應(yīng)，在適應(yīng)期時(shí)間除了每日班前會(huì)強(qiáng)調(diào)外，在生產(chǎn)中、生產(chǎn)后還得加強(qiáng)檢查，而在此期間檢查發(fā)現(xiàn)的問題:只落實(shí)責(zé)任人，并要求立即整改，而不做考核。首先需要對三長兩員加強(qiáng)培訓(xùn)，只有他們能清楚認(rèn)識(shí)到班組建設(shè)工作的重要性，才能帶動(dòng)整個(gè)班組開展工作，每日車間內(nèi)給班組長開會(huì)，并要求做會(huì)議記錄，會(huì)議結(jié)束后班組長組織班內(nèi)組員開班前會(huì)，