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正文內(nèi)容

注塑車間20xx年度工作總結(jié)-展示頁

2024-10-21 11:25本頁面
  

【正文】 色、補啤、更換原料、修機/修模、試模、轉(zhuǎn)換機臺等的轉(zhuǎn)模)最低損失原料費40元。五、原料控制與生產(chǎn)成本的關(guān)系根據(jù)統(tǒng)計,大型塑件的成本中原料費占70%~85%,中型塑件的成本中原料費占50%~65%,小型塑件的成本中原料費約占30%左右。據(jù)統(tǒng)計分析平均每套模具的維修費為350元,原料/電的`浪費為100元,上落模的人工費為50元,機臺停產(chǎn)損失的費用為200元(約700元左右)。即:(不包括模具/機器損耗及場地費);若水口料可以回收利用,則每臺機一天的利潤就會減少100元以上;100臺注塑機的企業(yè),一年的經(jīng)濟損失為:100360100=360萬元。一天生產(chǎn)所得的利潤為:(6624-662410%)=477元。6624=。252=6624pcs。1000=。08元,生產(chǎn)過程中的不良率為10%,注塑周期為25秒。節(jié)約原料,易于自動化,提高產(chǎn)品性能,縮短生產(chǎn)周期;三、不良率與生產(chǎn)成本的關(guān)系“廢品是最大的浪費”,如果注塑生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不良率高、膠件報廢量大或退貨現(xiàn)象,則原料、電費、人工、設(shè)備損耗(不含其它方面的費用)等的損失就會很大。疊層模具的優(yōu)點:與常規(guī)模具相比,疊層式模具鎖模力只提高了10%~15%,但產(chǎn)量可以增加90%~95%;模具制造要求基本上與常規(guī)模具相同,且將多副型腔組合在一副模具中,所以模具制造周期也大大縮短;使用高效疊層注塑??梢缘玫诫p倍或者四倍于普通單層模的產(chǎn)出而無須投資購買額外的機器和設(shè)備。疊層模具是當(dāng)今塑料模具發(fā)展的一項前沿技術(shù);型腔是分布在2個或多個層面上的,呈重疊式排列,相當(dāng)于是將多副模具疊放組合在一起;通常注塑機在使用單層塑料注射模具的時候,其本身的注射量和開模行程只使用了額定的20%~40%,沒有充分發(fā)揮注射機的性能,而疊層式注塑模具能夠在不增加鎖模力的基礎(chǔ)上,在1臺注射機1個操作人員的條件下能使產(chǎn)量根據(jù)層數(shù)成倍增加,可以極大地提高生產(chǎn)效率和設(shè)備利用率,并能節(jié)約生產(chǎn)成本和人力資源。34天的時間,就會少賺2219元。33120=:300000247。20)7=28980pcs。20)8=33120pcs。實例分析某塑件的訂單為30萬只,生產(chǎn)中模腔數(shù)為一出八,因注塑技術(shù)人員不慎弄傷了一個模腔,需堵塞該腔生產(chǎn),周期時間為20秒,一天按23小時生產(chǎn)時間計算。該企業(yè)一年的經(jīng)濟損失為:12=。如果某企業(yè)有80臺注塑機,一臺機每小時的加工利潤為50元,每天就會少賺165元。生產(chǎn)該膠件的制造成本就會增加(247。28)=11829pcs。24)=13800pcs??s短注塑周期時間最主要的方法有:減小塑件壁厚/流道尺寸(以縮短冷卻時間)、減少開合模距離/頂針行程、快速取出產(chǎn)品、機械手操作、加快開/關(guān)安全門的速度、減少膠件粘模現(xiàn)象、正確選擇冷卻時間、合理設(shè)定開/合模速度及頂針?biāo)俣?次數(shù)等。一、周期時間與生產(chǎn)成本的關(guān)系注塑周期時間在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下越短越好,注塑周期越短,生產(chǎn)數(shù)量越多,單位產(chǎn)品的制造成本就越低。注塑成本是指生產(chǎn)過程中的全部耗費,包括:人工、電費、模具、原料、色粉、維修費、設(shè)備耗損、工具、包裝材料及輔料等。如果注塑生產(chǎn)中控制/管理工作不到位,就會出現(xiàn)生產(chǎn)效率低、不良率高、機位人手多、料耗大、批量退貨、人為損傷模具、壓模、斷螺桿頭、延誤交期、修機/修模頻繁、不良率高、廢品多、原料浪費大甚至發(fā)生安全意外等問題,給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失,企業(yè)的利潤就會大大減少,甚至出現(xiàn)虧損。對于以銷定產(chǎn)的車間,以生產(chǎn)計劃為依據(jù)進行產(chǎn)量和質(zhì)量分析。完善車間工序的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、匯總、分析、應(yīng)用努力調(diào)節(jié)生產(chǎn)安排,是定單完成率達到80%。加強與同事之間的團結(jié)合作。按定單和生產(chǎn)計劃調(diào)整和組織車間內(nèi)部的臨時性工作和突發(fā)事件。工作的變動導(dǎo)致生產(chǎn)計劃性工作加強。車間管理人員的定位和崗位職責(zé)的分析。學(xué)習(xí)和探討更加有效的考核制度和方法。實行工作抽樣對員工進行工時核定:雇員工作時間百分比,雇員工作速率;機器利用率加強對車間崗位的分析和工作職責(zé)的分析。,為了滿足市場的交貨期,必須隨時的了截生產(chǎn)進度和協(xié)調(diào)生產(chǎn),致使電器的生產(chǎn)變動性非常大,管理的強度和工作壓力也隨之加大,五、本月建議對于多面手的培訓(xùn)主要是加強員工自身的技能提高,員工可以不經(jīng)同意使用15%的工作時間干個人感興趣的事。工作分工和職權(quán)的下放對于公司的管理都是一種模糊的概念。績效管理的實施還存在很大改進和試行難題。激光機(先購進使用的一臺)需要大修。lvc的加長門在關(guān)閉狀態(tài)下會輕易打開(安全性不夠),另外操作桿無法操作(操作手柄需減短110mm)、lt開關(guān)金屬件的安裝尺寸問題。lt、pc等進線側(cè)板未排地線孔位。也感覺到公司迫切和緊急的改革思路中我無法承受的工作壓力。二、本月工作內(nèi)容保質(zhì)保量的完成上級安排的各環(huán)節(jié)的成套協(xié)調(diào)生產(chǎn)、組裝、發(fā)貨任務(wù)。于是,產(chǎn)品質(zhì)量總是得不到保證、規(guī)章制度執(zhí)行難、管理難就成了公司管理工作最主要的難題,我想在目前這非常時期公司高層領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)該對這些歷史遺留問題高度重視,總結(jié)一下究竟其原因何在。三、人員流動性太大員員工流動性較大給生產(chǎn)部門極大的困擾:品質(zhì)的不穩(wěn)定、生產(chǎn)效率提不上、員工素質(zhì)低等。二、人員管理方面由于生產(chǎn)部大部分員工都是從社會臨時招聘,普遍文化素質(zhì)較低、工作態(tài)度自由散漫,加之生產(chǎn)管理人員在具體管理方面的松懈,致使員工的責(zé)任、團隊、服從管理意識不強,遲到、早退、消極怠工現(xiàn)象屢屢出現(xiàn),缺乏質(zhì)量觀念和成本觀念,不能很好地愛護公司財物,節(jié)約各項能源。還有就是環(huán)境衛(wèi)生、設(shè)備衛(wèi)生、人員衛(wèi)生很差,操作工甚至班長換原料換規(guī)格的清場意識薄弱。在過去的一年里,雖然我們車間基本順利的完成了公司下達的各項生產(chǎn)任務(wù)。但是在上半年仍然發(fā)生了因違反操作規(guī)程而造成的人身傷害事故,針對此類事件,生產(chǎn)部對全體操作工進行了更加頻繁的安全警示教育。五、人員管理方面因公司生產(chǎn)任務(wù)的急劇增加,產(chǎn)品型號的多樣化,公司新招聘員工很多,共有很多批次的新員工進入到車間的各生產(chǎn)崗位,且流動量很大,各崗位人員極不穩(wěn)定,給生產(chǎn)各方面管理帶來極大壓力,就在這樣的壓力推動下,生產(chǎn)部還是堅定地對各崗位進行簡單培訓(xùn),保證新進員工的順利進入崗位角色,做到在班組及各級領(lǐng)導(dǎo)的正確引導(dǎo)下,基本勝任各自的崗位工作。但我們設(shè)備保養(yǎng)人員還是通過自身的技術(shù)力量克服了多重困難,有力地保障了設(shè)備的正常運轉(zhuǎn),進而從很大程度上確保了生產(chǎn)運行的穩(wěn)定性。根據(jù)產(chǎn)品特征分類及質(zhì)量要求,我們始終堅信產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的,只要本車間的每一個員工都有高度的質(zhì)量意識,并付諸于生產(chǎn)操作的每一環(huán)節(jié)中,產(chǎn)品質(zhì)量將會穩(wěn)步提高,以達到滿足客戶質(zhì)量要求的目標(biāo)。二、修模與試模方面2011年內(nèi)共修模178次,其中設(shè)計變更20次、組裝異常16次、正常磨損52次、人為損壞12次、保養(yǎng)不到位25次、換彈簧N次;本年度模房共開新模273套,平均每套試模3次累計819次(不含打樣、安溪修模等);三、產(chǎn)品質(zhì)量方面在完成上述任務(wù)的同時,我們車間也高度重視產(chǎn)品質(zhì)量,嚴(yán)把生產(chǎn)工序的每一個質(zhì)量控制關(guān),利用周會、質(zhì)量會及時為操作工灌輸質(zhì)量理念,堅持操作工為第一質(zhì)檢員的觀點。第一篇:注塑車間2011年度工作總結(jié)注塑車間2011年度工作總結(jié)2011年在緊張和忙碌中過去了,回首過去的一年,在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下,通過我們車間所有人員的共同努力、基本順利的完成了公司下達的各項生產(chǎn)任務(wù)、在這辭舊迎新之際,我們注塑車間將深刻地對本車間一年來的工作及得失作出細(xì)致的總結(jié),同時祈愿我們公司明年會更好。一、生產(chǎn)和試樣方面即將過去的一年里,在注塑車間人員的共同努力下,按質(zhì)按量地完成各項生產(chǎn)任務(wù),基本滿足了公司新產(chǎn)品研發(fā)試樣以及組裝車間順利生產(chǎn)。根據(jù)操作工的流動量,及時為新職工安排質(zhì)量、操作技能方面基本的理論培訓(xùn)和現(xiàn)場操作實踐,保證每一個新操作工在上機獨立操作以前,都能了解產(chǎn)品質(zhì)量的基本判別方法。四、設(shè)備管理方面在這2011年的一年里,雖然有一部分舊設(shè)備,故障率較高。并于放年假前做好所有設(shè)備保養(yǎng)工作,為來年順利生產(chǎn)提供保障。六、安全生產(chǎn)方面在本年度里,基于行業(yè)的特殊性,我們注塑車間將安全生產(chǎn)納入了日常的管理工作之中,能夠經(jīng)常對各崗位員工進行安全知識的教育,培訓(xùn)操作工正確操作生產(chǎn)設(shè)備,發(fā)現(xiàn)問題及時處理。對一些有可能會造成人身傷害或設(shè)備模具損害隱患的人和事進行了嚴(yán)肅的經(jīng)濟處罰和批評警告。但是也還存在較多的問題,主要有以下幾個方面的不足:一、生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面各崗位的生產(chǎn)現(xiàn)場管理較為混亂,主要是生產(chǎn)過程的各種輔助用品擺放不整齊,原料、半成品沒有做到定臵管理。我個人認(rèn)為解決的途徑是加強現(xiàn)場管理,強化處罰措施,多監(jiān)督檢查。在這方面我們正在著手進行整頓、教育、并制定詳細(xì)的規(guī)章制度和各方面培訓(xùn)計劃,對操作工的出勤率、計劃達成率、人員流失率、生產(chǎn)效率,協(xié)同銷售部對生產(chǎn)過程、客戶反饋的不良信息作詳細(xì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析,對出現(xiàn)問題的職工進行有針對性的培訓(xùn)教育,繼而進行系列的檢查督促,建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度及獎罰措施,不斷提高員工的綜合素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)今后發(fā)展的要求。導(dǎo)致一些先進的管理模式發(fā)揮不了決定性的作用,甚至在對有些最普通崗位的違規(guī)職工作處罰措施時,他們竟然可以以辭職或請假相要脅。四、執(zhí)行力方面第二篇:注塑車間工作總結(jié)注塑車間工作總結(jié)13篇注塑車間工作總結(jié)1一、工作概述主要是根據(jù)生產(chǎn)計劃對電器車間生產(chǎn)進行組織、安排、管理,以達到按時、按量的完成相關(guān)的工作任務(wù)。三、本月存在的問題由于電器間各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制因素比較多,且所受定單市場的影響比較突出,在計劃和物料供應(yīng)上存在的不定因素導(dǎo)致在績效管理很難找到一個支點,也由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)太多,控制點和考核點的尺度不樣,為了保證績效工作的平穩(wěn)著陸和車間的穩(wěn)定在時間管理中手忙腳亂,很難適應(yīng)公司的管理要求,在定單緊急交貨情況下只是一味的為了發(fā)貨而發(fā)貨和組織生產(chǎn),管理中的職權(quán)范圍沒有明確的界限,不論是質(zhì)保還是生產(chǎn)車間在工作之中什么問題都找我,在加上公司在管理問題上的其他要求,使得我疲于奔命,心煩意亂,感覺到了崩潰的邊緣和能力的極限。近期ia開關(guān)需改進的問題:ia五單元托盤與面板的固定螺孔除第一個孔位正確外,其余三個孔位不對。vc(特別是v36)的電纜倉內(nèi)防鼠板不緊驟。都有待盡快解決其他還存在很多技術(shù)和生產(chǎn)復(fù)雜輔助服務(wù)的問題:生產(chǎn)計劃、物料供應(yīng)等。四、本月工作心得本月工作處于混亂和復(fù)雜的狀態(tài)之中,在工作和學(xué)習(xí)中很難找到一條切實可行、思路清晰的有效的管理辦法,特別是在穩(wěn)定員工的心態(tài)方面。員工的理解和支持是關(guān)鍵。作為管理者,我沒有思考如何提高車間管理水平的時間,整天為了發(fā)貨而不停的協(xié)調(diào)和處理車間各種突發(fā)事件和技術(shù)問題。加強績效工作的分步進行、建立工人七大標(biāo)準(zhǔn)要求“全、細(xì)、嚴(yán)”:產(chǎn)量、質(zhì)量消耗指標(biāo);技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn);事故控制標(biāo)準(zhǔn);設(shè)備維護標(biāo)準(zhǔn);文明生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn);限額領(lǐng)料金額和勞動紀(jì)律規(guī)定。如何使績效管理軟著陸,達到車間的生產(chǎn)穩(wěn)定管理過渡。骨干的管理如何進行。六、20xx年XX月份工作計劃加強對車間崗位管理的工作分析。完善車間的工序生產(chǎn)控制點的考核方法和針對增效降能的管理制度。建立崗位責(zé)任制和經(jīng)濟責(zé)任制,使權(quán)力的下放合理化。加強制度實施中的督導(dǎo)和績效的認(rèn)定。緊急定單完成率100%。注塑車間工作總結(jié)2注塑生產(chǎn)達到“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”是每個企業(yè)追求的目標(biāo)?!白⑺荛_機不等于賺錢”,我們每一位注塑工作者都要提升自己的工作質(zhì)量和工作效率,努力提升注塑技術(shù)/管理水平,增強成本意識,嚴(yán)格控制“料工費”。影響注塑經(jīng)濟效益的因素主要有:注塑模具/注塑機保養(yǎng)意識低、水口料控制不好、修模/修機次數(shù)多、機位人手多、各崗位人員職業(yè)技能低、工作質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、調(diào)機時間長、分析問題/處理問題能力低、僅憑經(jīng)驗做事、觀念落后、注塑技術(shù)/管理水平低、跟著問題后面跑、預(yù)防工作不到位、工作方法欠佳、原料混雜、廢品多、生產(chǎn)周期長、模腔堵塞、排機不當(dāng)、欠單/超單生產(chǎn)、退貨返工、修模/改模次數(shù)多及培訓(xùn)工作不到位等。注塑周期時間包括:射膠時間、保壓時間、冷卻時間(熔膠時間)、開模時間、頂出時間(含停留時間)、開門時間、取貨時間、關(guān)門時間及鎖模時間等(特殊情況還包括射臺前進/后退時間和噴脫模劑時間)。實例分析某膠件(一出四)的標(biāo)準(zhǔn)注塑周期時間為24秒,如果實際注塑周期時間延長到28秒,以一天生產(chǎn)時間為23小時計算,其經(jīng)濟效益分析的結(jié)果如下:標(biāo)準(zhǔn)日產(chǎn)量為:234(3600247。實際日產(chǎn)量為:234(3600247。一天的產(chǎn)量就會減少1971pcs。23)100%=%。該企業(yè)每月的經(jīng)濟損失為:8016530=。二、模腔數(shù)與生產(chǎn)成本的關(guān)系每個注塑企業(yè)在對客戶報價時,通常都是以總模腔數(shù)來計算產(chǎn)量和制造成本的;如果在注塑生產(chǎn)過程中,因技術(shù)人員不慎損傷了模腔或某個模腔品質(zhì)不良需堵塞生產(chǎn),就會造成注塑生產(chǎn)成本明顯增加,利潤減少甚至出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。其經(jīng)濟效益分析的結(jié)果如下:標(biāo)準(zhǔn)日產(chǎn)量為:23(3600247。實際日產(chǎn)量為:23(3600247。30萬產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)天數(shù)為:300000247。28980=。該膠件的生產(chǎn)利潤就會變?yōu)椋海剑ㄊ窃瓉砝麧櫟?6%);如果一個注塑車間平均每天有5套模具需堵塞一個模腔生產(chǎn),該企業(yè)一年就要減少37萬元的利潤。疊層式注塑模具最適于成型大型扁平制件、淺腔殼體類制件、小型多腔薄壁制件和需大批量生產(chǎn)的制件。這就節(jié)約了安裝機器、設(shè)備和擴建廠房、新增勞動力的費用;疊層模具可以裝在單層模具要求相近的注塑機上,單位時間的產(chǎn)出效率卻是成倍的增長。實例分析某膠件(一出二),單件重量為30g,原料價為20元/kg,注塑利潤為0。其經(jīng)濟效益分析的結(jié)果如下:每個產(chǎn)品的原料成本為:2030247。一天的生產(chǎn)數(shù)量為:233600247。若一臺機每天的電費、人工費及其它費用需1000元,每個膠件的加工費用平均為:1000247。10%不良率一天所造成的損失為:662+662=。一天生產(chǎn)的實際利潤為:477-=-。四、模具保養(yǎng)與生產(chǎn)成本的關(guān)系模具保養(yǎng)工作如果做不到位,生產(chǎn)過程中就會經(jīng)常出現(xiàn)模具故障,需頻繁停產(chǎn)落模維修,既影響生產(chǎn)的順利進行和膠
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