【正文】 完成時的成就感等。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。主要反映在形式單一，漠視深層次針對性不強理解不正確，不配套，不平衡企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。民營企業(yè)不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業(yè)學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業(yè)的歸屬感，形成對員工的持久性戰(zhàn)略激勵。加上建立科學而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質(zhì)激勵工作。申訴體系。管控體系。指標體系。目標體系。這也是績效治理經(jīng)常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。四大體系的建立建立完善的人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度績效治理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效治理也經(jīng)常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的治理?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。這樣就能使員工真切的認識到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。具體而言就是要讓委托代理機制的設計一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風險問題。解決方法完善委托代理機制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機制。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。法人治理制度建設應特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責，為民營企業(yè)激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進行有效的激勵和約束。解決方法實現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導性因素。以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一篇：民營家電企業(yè)人力資源管理中如何建立有效的激勵機制體系民營家電企業(yè)人力資源管理中如何建立有效的激勵機制體系出現(xiàn)的有哪些問題從公司治理結(jié)構(gòu)來看現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。適應管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。最后，進一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建和有效運行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。企業(yè)應從內(nèi)部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現(xiàn)委托代理機制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內(nèi)生性制度安排。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度來看解決方法做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對性供給，并實現(xiàn)企業(yè)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間形成互相促進的關(guān)系。在實際操作中就是要促使員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴，互相促進的關(guān)系。解決方式構(gòu)建目標，指標，管控，申訴四大體系績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。也就是說，績效治理關(guān)注的主要是組織中人的方面。績效治理工作的核心在于建立科學系統(tǒng)的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。就是堅持將企業(yè)、部門和員上目標相統(tǒng)一，將企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的部門目標、員工個人崗位目標，把績效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連接，實現(xiàn)目標的全覆蓋和建立本專業(yè)的級目標。就是堅持指標和行為規(guī)范相結(jié)合；辦公室工作有量化指標，但是更多的是無法量化的治理行為，在績效考核中必須正確地進行定位分析，模擬量化；堅持年度考核與月度評價相結(jié)合，實行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。就是堅持求真務實、持續(xù)改進的原則，領(lǐng)導對辦公室工作要求不一，單位、部門間工作有不可比性，所以對指標要按照實際情況制定年度目標，通過階段分析，差異評估，逐步改進，不求華而不實，力戒形式主義。就是根據(jù)公平、公開、透明、協(xié)商的原則，對考核結(jié)果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績效合同雙方的合法權(quán)益。有效的績效管理制度必須建立在規(guī)范的績效考評體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設的貢獻度等進行全面的考核評估。此外在企業(yè)的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題，并引導創(chuàng)建企業(yè)員工之間在工作上的良性競爭機制。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。外部因素包括物質(zhì)方面和社會感情性需要需要；其中物質(zhì)方面如工資，獎金，福利；社會感情性需要方面如上級和同事給予的信任，尊重，關(guān)懷，友誼，表揚，認可，賞識等。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員上的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。激勵措施針對性不強民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。實際上，員工對物質(zhì)激勵愛好較大，有一種向錢看的趨勢。摘要：為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標，民營企業(yè)應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。關(guān)鍵詞： 民營企業(yè) 人力資源管理 激勵機制一、引言1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機制。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭。尤其是在市場競爭下的民營企業(yè)必須結(jié)合自身的實際，加以科學化、規(guī)范化地建立一整套的員工激勵機制，才能更好地發(fā)揮企業(yè)人力的經(jīng)濟效益，在市場中處于一個有利的地位。現(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭，也可以說是人才資源的競爭，如何使用好企業(yè)的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是民營企業(yè)在市場