【正文】 識密集型公司來說，研究降低成本，特別是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信息系統(tǒng)，不僅能提供現(xiàn)實和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，更重要的是能應(yīng)用于控制溝通和決策的目的。新技術(shù)使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。二是新技術(shù)的挑戰(zhàn)。隨著我國加入wto，外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。正如惠普總裁維斯普萊特所說：“8世紀(jì)的成功企業(yè)將是那些盡力開發(fā)、儲藏并平衡員工知識的組織。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調(diào)動員工的積極性與主動性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，也是企業(yè)管理人員的首要職責(zé)。提高職工素質(zhì)的幾點建議，2010[4] 許衛(wèi)華等。鐵路運輸企業(yè)人力資源管理探討，2009[2] 鐵路運輸企業(yè)人力資源開發(fā)研究，2007[3] 木妮熱煤炭鐵路企業(yè)必須通過制定合理的選拔、激勵、考核、培訓(xùn)及人才引進管理制度，才能為煤炭鐵路企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力的基礎(chǔ)保證。因此，如何設(shè)置科學(xué)的激勵和約束機制，激發(fā)職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就顯得尤為重要?，F(xiàn)在，煤炭鐵路企業(yè)中仍然存在很多的弊端，例如：人員的流動十分艱難、不能出只能進、不能下只能上。[4]2011年，鐵運公司按照“輿論先行、先易后難、穩(wěn)步推進”的思路，以全面預(yù)算為總綱，以市場化管理為切入點，積極推行崗位價值精細(xì)化管理“541”模式，建立了公司內(nèi)部之間市場經(jīng)濟關(guān)系，按照打造鐵運特色的崗位價值精細(xì)化管理品牌和實現(xiàn)崗位增值、企業(yè)增效、員工增收的目標(biāo)，不斷推進崗位價值精細(xì)化管理工作，經(jīng)過一年的運行和完善，徹底改變了傳統(tǒng)的管理模式，公司的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟效益以及社會效應(yīng)明顯提高，管理水平、創(chuàng)新能力大幅提升。要想給崗位合理的定價，還要客觀全面公正的進行各崗位的勞動差別評價，崗位評價時要打破“只有一線操作人員才創(chuàng)造財富”的傳統(tǒng)思想，樹立“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的新觀念，強調(diào)管理、技術(shù)崗位人員的重要性，在此基礎(chǔ)上綜合評價。崗位工資的實質(zhì)通俗來講就是給崗位來定價格。從管理體制和政策措施上為人才成長創(chuàng)造有利的發(fā)展條件，使企業(yè)具有強大的人才聚集力量和人才輩出的環(huán)境。樹立人力資本理念。導(dǎo)致了企業(yè)文化紛繁多樣，又雜亂無章的局面。以上這種情況都使得企業(yè)文化沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，沒有達到人力資源管理所提出的企業(yè)文化的目的。這些煤炭企業(yè)或是干脆就沒有企業(yè)文化，或是忽視了企業(yè)文化提出的根本性目標(biāo)。[3]不注重企業(yè)文化。鐵路實行的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離，在股權(quán)的激勵方面卻沒有實行任何措施。另外煤炭鐵路運輸企業(yè)的生產(chǎn)還受國鐵運輸計劃、煤炭客戶需求、煤炭生產(chǎn)量的不均衡制約[2].激勵機制落后。[1]崗位工資制度不合理。截止到07年，%，其中有144730的人員為專業(yè)技術(shù)人才，%；1451043工作人員為生產(chǎn)人員，%，但是工人技師和高級技術(shù)人才總共才29400人，%；服務(wù)方面的人員以及其他人員總共為142602人，%；內(nèi)部退養(yǎng)人員、長休、長學(xué)等非在崗不能長期上班的人員有195232人，%。配置不科學(xué)。煤炭鐵路是國家經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)，是一個龐大的聯(lián)動機，煤炭鐵路運輸生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都需要機車電工等多個部門多個工種的多個員工通力協(xié)作才能完成。關(guān)鍵詞：煤炭鐵路，人力資源，運輸企業(yè)，管理人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對于煤炭鐵路運輸企業(yè)走出困境、實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重大意義。第一篇：煤炭鐵路運輸企業(yè)人力資源管理對策煤炭鐵路運輸企業(yè)人力資源管理對策馬西銅20121119 14:56:59來源：《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》2012年第30期摘 要：面對現(xiàn)代競爭的激烈化且經(jīng)營環(huán)境的快速變遷，合理的管理人力資源將成為煤炭鐵路運輸企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。因此加強現(xiàn)代人力資源管理是煤炭鐵路運輸企業(yè)運輸安全和效益的保障。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭最終表現(xiàn)為人力資源的競爭，作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，充分實現(xiàn)人力資源的價值。因此，人力資源影響著煤炭鐵路運輸?shù)纳a(chǎn)安全，人力資源決定了煤炭運輸企業(yè)能否在未來的鐵路市場中取得勝利，這對我國鐵路人力資源的管理問題深刻的探討與研究有非常重大的意義。結(jié)構(gòu)調(diào)整不夠合理、配置不夠科學(xué)、在人力資源的管理方面缺乏戰(zhàn)略思考是我國鐵路企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，具體表現(xiàn)在：缺乏專業(yè)技術(shù)人才、隊伍的結(jié)構(gòu)比例不協(xié)調(diào)。因此從以上數(shù)據(jù)我們可知，鐵路企業(yè)在人員的配置上有一下特點：普通人員過剩，專業(yè)的技術(shù)人員以及高技能的人才十分缺乏；在人員的結(jié)構(gòu)上，機關(guān)以及后勤的服務(wù)人員過剩，生產(chǎn)崗位的人員缺乏，尤其是高技能的人才和在關(guān)鍵的生產(chǎn)崗位上的人員更是顯得不足。煤炭鐵路運輸企業(yè)的生產(chǎn)特點是指揮的高度集中、生產(chǎn)活動的聯(lián)合協(xié)調(diào)和作業(yè)的高度分散，而且運輸企業(yè)內(nèi)部的車、機、工、電、輛工作性質(zhì)有很大差異，即便在同一專業(yè)在不同崗位上勞動特點性質(zhì)也有很大差異，并且各崗位的勞動量都很難準(zhǔn)確計量，個人的勞動量在企業(yè)的經(jīng)營成果中很難直接體現(xiàn)。煤炭鐵路的運輸企業(yè)在工資的分配制度方面比較落后，工資最大的作用具有保障職能以及激勵職能的特點，但在鐵路企業(yè)中，目前實行的崗位技能的工資制度是在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的管理體制下所產(chǎn)生的，其主要包括以下幾個方面：基本工資和工齡工資以及各種的津貼項目。這種按人數(shù)來進行支付工資的手段和方法，主要 是對工資在保障職能特點方面有了很好的體現(xiàn)，而把激勵職能的特點放在了比較低的地位上，這樣的分配模式造成的結(jié)果就是：職工對崗位的忠誠度和對勞動的積極性有所降低，而高技能員工的報酬水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在市場中其他同類人員的平均水平使得人才流失十分嚴(yán)重。大多數(shù)的煤炭企業(yè)對企業(yè)文化的概念理解不到位，認(rèn)識不到企業(yè)文化的重要性，認(rèn)識不到企業(yè)文化就是企業(yè)的核心經(jīng)營、管理原則，只有通過企業(yè)文化的影響，才能評價和指導(dǎo)企業(yè)各項行為的準(zhǔn)則。雖然具有企業(yè)文化但企業(yè)文化的理念只停留在高級管理層面，而普通的員工卻根本不知道其所在企業(yè)的企業(yè)文化的基本內(nèi)容，或是為了盲目的追風(fēng)而設(shè)定了企業(yè)文化，他們設(shè)定后企業(yè)文化既不符合企業(yè)的發(fā)展要求，也得不到廣大員工的認(rèn)可，它的收效往往是在對外方面贏得認(rèn)可，制造對外形象工程。還有一部分企業(yè)雖然建立了企業(yè)文化，但企業(yè)文化繁多，這一問題在國有大中型煤炭集團公司中更加明顯，在煤炭主體單位中存在企業(yè)文化，但在非煤炭主體單位中同時存在著另一種企業(yè)文化，同一集團公司的各廠，各單位都存在著自己的小文化、小風(fēng)氣，由于缺乏橫向交流和制約機制，各小單位的企業(yè)文化難以融合。煤炭鐵路運輸企業(yè)要想在激烈競爭的市場環(huán)境下謀求生存和發(fā)展，必須解決人力資源開發(fā)中存在的問題，實施新的人才戰(zhàn)略對策，從人力資本理念、選拔、激勵、考核、培訓(xùn)及人才建設(shè)等六方面著手，做到人盡其才，才盡其用。煤炭鐵路運輸企業(yè)必須確立人才是第一資源的觀點，樹立以人為本的理念，努力營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，建立和完善專業(yè)技術(shù)人才引進、選拔、培養(yǎng)機制幫助職工解決工作生活中的實際問題，為專業(yè)技術(shù)人才的成長提供良好的人文環(huán)境，提高人才隊伍整體素質(zhì)。建立合理的崗位效益工資制，精細(xì)化管理崗位價值。其前提首先是對崗位進行合理定員，崗位定員的要求主要是“以事定崗，減員增效”，合理的確定并且劃分管理崗位、生產(chǎn)技術(shù)崗位以及輔助運行維護崗位。各管理崗位要突出責(zé)任、素質(zhì)因素、生產(chǎn)技術(shù)崗位要突出技能、經(jīng)驗因素、輔助運行維護崗位要突出勞動條件、勞動強度等因素。改進激勵機制。大部分的煤炭鐵路企業(yè)的職工仍然認(rèn)為自己所從事的工作是個“鐵飯碗”，雖然在工資收入方面不是很理想，但是只要不違抗任何法律，沒有重大的錯誤發(fā)生，自己就不會被企業(yè)解雇，也不會嚴(yán)歷的處分自己，即使在工作的表現(xiàn)上不如意、績效也不高，對自己所帶來的影響也不是很大。企業(yè)處在一個人力資源決定成敗的時代，新形勢下煤炭鐵路企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為煤炭鐵路實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要任務(wù)，如何吸引和留住人力資本己成為企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。參考文獻[1] 魯斐 等。吾布力等。當(dāng)今醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及對策研究，2011第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理對策現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理對策當(dāng)今中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。尤其是企業(yè)的高層管理者，必須認(rèn)識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。”新世紀(jì)，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，其主要表現(xiàn)有以下幾個方面：一是全球化的挑戰(zhàn)。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調(diào)整薪酬計劃以保證支