【正文】 值觀趨向測(cè)試。如何構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化是調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個(gè)十分重要而且最為基本的手段。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分發(fā)揮職代會(huì)、工會(huì)的民主監(jiān)督職能；實(shí)行了公司制改造設(shè)立了監(jiān)事會(huì)的企業(yè)，應(yīng)積極發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)、董事經(jīng)營(yíng)行為的監(jiān)管，防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者濫用職權(quán)牟取私利。(4)開(kāi)“前門”，堵“后門”，實(shí)施股份期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)解決在職高消費(fèi)、灰色收入等問(wèn)題。(2)完善資本市場(chǎng)的問(wèn)題。從全國(guó)來(lái)看，北京、上海、武漢、深圳等市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。數(shù)量太多又會(huì)損失所有者的利益。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營(yíng)者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來(lái)的較高收益，所以，他們就會(huì)大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。避免由于自己的疏忽和過(guò)失給公司帶來(lái)不利影響而使自身利益也受到巨大損害。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者具有一定約束。經(jīng)營(yíng)者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤(rùn)量大化的動(dòng)力，就會(huì)樹(shù)立長(zhǎng)期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤(rùn)用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。出于對(duì)自身和公司未來(lái)發(fā)展的考慮，經(jīng)營(yíng)者必然遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺(jué)按照股東的要求努力工作。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。股票期權(quán)是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。④建立培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的激勵(lì)機(jī)制。②開(kāi)展有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)，使員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得以提高。因此在使用過(guò)程中要不斷開(kāi)發(fā)，隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變逐漸使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。企業(yè)在人力資源規(guī)劃，增加、調(diào)動(dòng)、晉升和培訓(xùn)人員時(shí)，通過(guò)招標(biāo)與專業(yè)的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進(jìn)一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選、育、用、留等環(huán)節(jié))，而且可實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，同時(shí)在管理范圍擴(kuò)大和管理工作量加大時(shí)，可減少企業(yè)專職管理員。要通過(guò)合理的價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵(lì)員工。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的核心就是：如何通過(guò)價(jià)值鏈的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的保值和增值。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開(kāi)始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。如何實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)人力資本管理提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。是當(dāng)前的一個(gè)重要課題。企業(yè)家是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì)資源。長(zhǎng)期以來(lái)，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上，以工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外在激勵(lì)手段為主，主要靠晉級(jí)、提高獎(jiǎng)金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。人員選用基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行，人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。 輕培訓(xùn)只注重對(duì)員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開(kāi)發(fā)員工潛能，這種對(duì)人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。此外，人力資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯(cuò)亂，一方面，人力資源管理無(wú)法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過(guò)多、人浮于事并存。對(duì)人力資本的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足和對(duì)人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。此時(shí)企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對(duì)人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。從數(shù)量上來(lái)看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實(shí)的、動(dòng)態(tài)的部分值。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是：人力資源是整個(gè)企業(yè)員工的勞動(dòng)素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識(shí)水平，不僅包括已得到開(kāi)發(fā)的人力資源，即經(jīng)過(guò)相當(dāng)教育或培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的知識(shí)型員工，也包括未得到開(kāi)發(fā)或開(kāi)發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡(jiǎn)單輔助性工作的勞動(dòng)者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源。為什么說(shuō)21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是人才競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)隨著時(shí)間的推移，由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)，再轉(zhuǎn)換到顧客心智：即企業(yè)運(yùn)作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，又轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。第一篇：人力資源管理國(guó)有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策論文談國(guó)有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策企業(yè)管理的核心問(wèn)題就是解決人的問(wèn)題，歷史上英國(guó)著名企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕金森如是說(shuō)。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)，就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新；持續(xù)開(kāi)發(fā)出人才；營(yíng)造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、凝聚人才的企業(yè)文化；培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。當(dāng)前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，企業(yè)中藍(lán)領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo)，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式，幾乎沒(méi)有藍(lán)領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值管理。與此相對(duì)，與人相關(guān)的資本指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。由此可見(jiàn)21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是人才競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問(wèn)題從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。所以企業(yè)對(duì)人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)。人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強(qiáng)勢(shì)的人力資源總監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門的實(shí)際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計(jì)等職能，在很多國(guó)企中可能屬于財(cái)務(wù)部門或其他管理部門。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動(dòng)方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實(shí)施等活動(dòng)；它不能系統(tǒng)地、有效地對(duì)企業(yè)全部人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開(kāi)發(fā)，而是被動(dòng)地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或部門的要求。招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時(shí)一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員?？荚u(píng)與使用脫節(jié)，沒(méi)有形成一套科學(xué)合理的考評(píng)辦法，使考評(píng)結(jié)果很難全面地評(píng)價(jià)被使用人員，或者流于形式，因此造成考評(píng)與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵(lì)。如何設(shè)計(jì)并建立起一套行之有效并能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，尤其在長(zhǎng)期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制。企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，從整體來(lái)看，我國(guó)國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對(duì)企業(yè)文化缺乏認(rèn)識(shí)；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個(gè)層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問(wèn)題。比如，接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。在理念上要肯定知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20／80規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，他們?cè)谄髽I(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻可創(chuàng)造出企業(yè)80％的價(jià)值。要通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。這就需要提供多元的價(jià)值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、能力、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。人力資源作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時(shí)效性、能動(dòng)性和可增值性。①培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對(duì)性。③對(duì)于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和深造。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，除可以實(shí)行年薪制或利潤(rùn)分成制外，股權(quán)激勵(lì)(如股票期權(quán))也是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者按股東的目標(biāo)行事。(2)有利于防止經(jīng)營(yíng)者的短期化行為。(3)有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者施加一定的約束。(4)購(gòu)買股權(quán)會(huì)占用經(jīng)營(yíng)者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營(yíng)者會(huì)自覺(jué)約束自己的行為。(5)有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者不斷創(chuàng)新。一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有4項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容：①股票期權(quán)的受益人，一般是指公司的高級(jí)主管，也可擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工；②有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格，也有柵情況加以調(diào)整的；④期權(quán)的數(shù)量：數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果。在我國(guó)首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通等為代表?？紤]到