【正文】 訓(xùn)和開發(fā)無法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來非常顯著的經(jīng)濟效益，所以企業(yè)不愿投資?？墒且晕覈行∑髽I(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大規(guī)模引進高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現(xiàn)有員工進行培訓(xùn)和開發(fā)，提高人員素質(zhì)，在內(nèi)部發(fā)掘人才。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個側(cè)面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。人力資源整體質(zhì)量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個問題，我國也不例外。企業(yè)往往會由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質(zhì)的簡單化處理。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進行適當(dāng)?shù)念A(yù)測，提前做好準(zhǔn)備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務(wù)。這樣一來，人力資源規(guī)劃的先導(dǎo)性與全局性便無從體現(xiàn)。人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、總體實施步驟及總預(yù)算的安排。企業(yè)在面對日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時，往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟效益，而忽視對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計，這給企業(yè)人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢，但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認(rèn)識到：對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。對于中小企業(yè)來說，提升企業(yè)競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業(yè)管理。而這兩條途徑的實現(xiàn)均得益于人力資源管理。克雷曼的觀點“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對競爭對手的優(yōu)勢。依據(jù)美國田納西大學(xué)工商管理學(xué)院教授勞倫斯。失去人的能動作用，企業(yè)的其他資源都無法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無從談起。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結(jié)合才能實現(xiàn)。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義。然而，在我國企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒有考慮它們之間的相互影響。[關(guān)鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對策眾所周知，在知識經(jīng)濟時代，拉動經(jīng)濟增長最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質(zhì)資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認(rèn)識上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。重視員工發(fā)展，實施員工職業(yè)生涯管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，凝心聚力為實現(xiàn)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻，營造企業(yè)發(fā)展員工受益，員工進步企業(yè)受益的雙贏格局，共同構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系。結(jié)論后金融危機下，隨著中國經(jīng)濟的全面復(fù)蘇，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟增長方式已成為大家的共識，國內(nèi)物流企業(yè)又迎來大發(fā)展的機遇，人力資源管理實踐要與時俱進，及時調(diào)整與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，均衡發(fā)展人力資源管理各模塊的工作，使人力資源管理戰(zhàn)略支撐和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效考核周期上，由一年一次考核改為關(guān)鍵事件考核和半年考核、總評相結(jié)合，對照績效考核指標(biāo)及時給以獎懲。對非經(jīng)營管理人員設(shè)立KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，從定性與定量兩個方面給予考評。（四）建立健全全員績效考核機制變革唯經(jīng)濟指標(biāo)考核模式，依據(jù)職責(zé)將公司新戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”的績效考核格局。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)中激勵部分和保健部分的比例，將薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“基本工資+崗位工資+績效獎金+股票期權(quán)（核心員工、關(guān)鍵崗位）”，使關(guān)鍵崗位、核心員工薪酬達到P75分位，普通崗位員工薪酬達到P50分位。（三）創(chuàng)新機制，建立戰(zhàn)略驅(qū)動型薪酬管理體系著手開展薪酬調(diào)查和崗位評估，建立以3P模型為基礎(chǔ)的薪酬體系，以職位決定薪酬，以績效決定薪酬，以勝任能力決定薪酬。培訓(xùn)項目既有業(yè)務(wù)技能知識的培訓(xùn)，又有企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、創(chuàng)新思維、團隊精神等內(nèi)容的培訓(xùn)，讓每位員工都知曉公司的戰(zhàn)略變化，統(tǒng)一員工的思想，提高適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化能力。（二）構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)新體系，發(fā)揮培訓(xùn)效用搭建公司培訓(xùn)平臺，健全培訓(xùn)機制，完善培訓(xùn)制度。： 通過行業(yè)協(xié)會、專業(yè)獵頭公司等渠道選拔行在業(yè)內(nèi)有豐富經(jīng)驗的商務(wù)、貿(mào)易、金融、物流類資深人士和專家，通過評價中心技術(shù)篩選、聘用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)工作環(huán)境、企業(yè)團隊精神相契合的高級專業(yè)人才和綜合型管理人才。其次以新的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，優(yōu)化公司內(nèi)人才配置，鼓勵專業(yè)人才內(nèi)部合理流動。四、基于A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變下的人力資源管理對策為實現(xiàn)A公司新的戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略首先從調(diào)整人力資源規(guī)劃起步，重新設(shè)定人力資源管理目標(biāo)和任務(wù)，修訂企業(yè)人力資源管理制度，在分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求的基礎(chǔ)上，預(yù)測A公司未來3~5年內(nèi)人力資源凈需求數(shù)量，改進員工招聘、升遷、退休、解聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等相關(guān)內(nèi)容，使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。（四）績效考核內(nèi)容單一，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)目前，A公司對經(jīng)營管理人員的績效考核指標(biāo)倚重于經(jīng)濟增加值，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后，差異化、中高端物流產(chǎn)品與大項目、大客戶開發(fā)，商務(wù)、貿(mào)易、金融、物流四位一體的業(yè)務(wù)增長比例等考核指標(biāo)體系不健全。另外，絕大多數(shù)員工忙于日常業(yè)務(wù)工作，無法及時跟蹤和把握現(xiàn)代物流管理理論及最新發(fā)展動態(tài)，思想觀念、專業(yè)知識體系陳舊。據(jù)調(diào)查，目前A公司里，擁有工商管理專業(yè)學(xué)習(xí)背景并同時具備物流領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的人員寥寥無幾。、綜合管理型人才奇缺目前，%，既懂物流、又掌握現(xiàn)代管理理念的復(fù)合型人才奇缺。（四）全面提升公司國際化、網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化的綜合性第三方物流水平。從注重低成本的紅海戰(zhàn)略，向差異化、集中化的藍(lán)海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。面對新的經(jīng)濟形勢，A公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)：（一）“做精貨代，做實轉(zhuǎn)型”，是要在做精傳統(tǒng)貨代口岸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，發(fā)展中高端物流，在3~5年內(nèi)，轉(zhuǎn)型成為客戶提供一攬子物流服務(wù)，開展工程、IC產(chǎn)品、汽車及零部件等行業(yè)物流、工廠項目物流、保稅區(qū)物流、國際會展物流等綜合性、難度大、多點多程多式的精細(xì)物流企業(yè)。二、新經(jīng)濟形勢下A公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變A公司是一家股份制企業(yè)，集物流與貿(mào)易功能于一體，在全國各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，員工總數(shù)2000人左右，其中上?？偛繂T工367名。2009年底，國務(wù)院發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中提出“到2011年，培育一批具有國際競爭力的大型綜合物流企業(yè)集團”目標(biāo)，并明確了配套措施，為物流企業(yè)的壯大提供了發(fā)展條件。第三篇：新形勢下物流企業(yè)人力資源管理對策新經(jīng)濟形勢下物流企業(yè)人力資源管理對策——以A公司為例摘要：文章以頗具代表性的國內(nèi)中型物流企業(yè)A公司為例，闡述在后金融危機下，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略從人力資源規(guī)劃調(diào)整、優(yōu)化人員招聘與配置、建立健全培訓(xùn)體系、改革薪酬激勵機制等方面入手，提出配套策略，提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以認(rèn)識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。它包括五項基本工作：識人、選人、用人、育人、留人。對策四：建立一整套科學(xué)而有效的人力資源管理體系。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評估以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。對策三：重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆，確定問題，建立信任，制定行動計劃，確保變革的推進與完成。對策二：重新定位人力資源管理者的角色。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調(diào)整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現(xiàn)代組織中的服務(wù)和知