【正文】 能造成的損失和浪費。因此，在設(shè)計內(nèi)部控制時需要比較控制的相關(guān)成本與效益。內(nèi)部控制的運行成本必然升高，同時，復(fù)雜的控制環(huán)節(jié)會影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率?？刂频脑O(shè)置環(huán)節(jié)越多，措施越復(fù)雜，需要配備的崗位也必然會增加。同時內(nèi)部審計工作得不到必要的重視和支持，有些內(nèi)審人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低，不適應(yīng)工作的需要，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管不力，往往給企業(yè)造成巨大經(jīng)濟損失。沒有建立整套的評判考核制度，獎懲制度也沒有制度化。（三）內(nèi)部會計控制的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全良好的內(nèi)部會計控制不僅要求制度化，同時應(yīng)配有相應(yīng)的檢查與考核制度。重錢財?shù)扔行钨Y產(chǎn)的管理控制。會計的事前審核．事中復(fù)核和事后監(jiān)督流于形式，基本上屬于補救為主的事后控制。大部分企業(yè)仍習(xí)慣于甚至滿足于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，沒有建立自我防范與約束機制，內(nèi)部會計控制的組織不健全，控制制度的健全讓位于業(yè)務(wù)發(fā)展，以至于既定的內(nèi)部會計控制失效。把執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)章制度完全等同于加強內(nèi)部會計控制制度。（二）會計內(nèi)部控制制度設(shè)計不合理目前，我國有些企業(yè)也建立了相關(guān)的內(nèi)部會計控制制度，但是從總體上看，內(nèi)部會計控制制度缺乏科學(xué)性和連貫性，難以發(fā)揮應(yīng)有的功效。有些企業(yè)受利益驅(qū)動重經(jīng)營輕管理，控制制度的健全讓位于業(yè)務(wù)發(fā)展，以至于既定的內(nèi)部會計控制失效。相當(dāng)?shù)囊徊糠制髽I(yè)管理者對建立內(nèi)部會計控制制度不夠重視，有些企業(yè)內(nèi)部控制制度雖然形成，但仍然缺乏規(guī)劃，不成體系，不能起到規(guī)范公司經(jīng)營活動的作用：甚至有些公司對內(nèi)部控制的理解還存在很多誤區(qū)。為增強企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展及經(jīng)營過程中的競爭實力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展具有積極的意義。內(nèi)部控制制度已經(jīng)成為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，貫穿于企業(yè)的方方面面，因此分析企業(yè)內(nèi)控制度問題對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著十分重要的意義。第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策淺談企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題及對策引言內(nèi)部會計控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理制度的一個重要組成部分，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保證。主要參考文獻(xiàn)：[1].《企業(yè)風(fēng)險管理》.北京：國際商務(wù)財會出版。應(yīng)更新觀念，并切實加強考核、監(jiān)督、制約機制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計的作用。（四）加強考核、監(jiān)督、制約、獎懲機制，督促企業(yè)加強內(nèi)部稽核制度和內(nèi)部審計制度，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計的作用，將內(nèi)部審計人員從會計、財務(wù)人員中分離出來，直接對董事會負(fù)責(zé)。例如公司的某些業(yè)務(wù)，可能幾個部門都可以做，高管層應(yīng)該讓各個部門有所專攻，或進(jìn)行權(quán)職劃分，減少內(nèi)耗，協(xié)調(diào)發(fā)展。（三）建立企業(yè)協(xié)調(diào)管理機制。從寶鋼推進(jìn)全面風(fēng)險管理中看到董事會建設(shè)是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和推動力，涉及企業(yè)全局的系統(tǒng)工作要求全體人員參與。例如寶鋼集團(tuán)在涉及風(fēng)險管理內(nèi)部環(huán)境的多方面展開了工作，并在長期投資、對外擔(dān)保、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、子公司管控等重要風(fēng)險領(lǐng)域?qū)嵤┯行У娘L(fēng)險應(yīng)對方案。（二）內(nèi)部控制就是控制風(fēng)險，建立一套有效的企業(yè)風(fēng)險管理制度至關(guān)重要。一個企業(yè)是否有凝聚力、管理者和員工的品德如何、董事會的領(lǐng)導(dǎo)水平高低，會直接影響到企業(yè)的興衰成敗。三、加強企業(yè)內(nèi)部管理的對策和建議（一）首先企業(yè)要建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，在內(nèi)部控制的所有環(huán)節(jié)中，控制環(huán)境是整個內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。當(dāng)月底的盤庫是對公司存貨完整性進(jìn)行監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，由于當(dāng)班操作人員沒有按規(guī)定進(jìn)行盤庫，而是將7月份的盤庫數(shù)據(jù)作為8月份的盤庫數(shù)據(jù)上報，使得第一道監(jiān)督失效。例如在中航油事件中，審計委員會就公司投機衍生品交易的監(jiān)督管理和控制未能完全盡職。監(jiān)督者對所發(fā)現(xiàn)的問題，往往沒有處置權(quán)，監(jiān)督與懲處相脫離，致使監(jiān)督乏力，缺乏權(quán)威性。（四）監(jiān)督機制不健全。而財務(wù)部在整理與企業(yè)業(yè)績相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)時，通常需要人事部門等其他部門的配合和支持。各部門分工不明確，權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，責(zé)任無人擔(dān)，功勞搶著拿，各部門“各行其是”，追求部門利益的“最大化”。（三）企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)機制。另外，相關(guān)中介機構(gòu)對油價走勢的錯誤判斷，沒有針對期權(quán)交易做出風(fēng)險預(yù)警，也是導(dǎo)致中航油巨虧的重要原因。例如中航油在市場上不斷虧損時，依照母公司風(fēng)險指導(dǎo)制定的風(fēng)險控制機制完全沒有啟動，損失超過500萬美元時也沒有報告董事會。風(fēng)險防范意識薄弱，風(fēng)險管理不到位是諸多企業(yè)的“通病”，企業(yè)未能建立一套完整有效的風(fēng)險系統(tǒng)，或者形同虛設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭，造成對市場的判斷、對政策的制定與執(zhí)行都很難保證一個基本的連貫性，領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)威遞減、號召力削弱，影響企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。該公司失敗的原因之一是高管層人事管理失誤，比如帕瑪拉特上海分公司，從1998年10月成立以后至2003年共換了5位經(jīng)理，平均1年換1個。二、我國企業(yè)內(nèi)部管理存在的主要問題（一）企業(yè)管理的有效發(fā)揮取決于好的控制環(huán)境，而良好的企業(yè)環(huán)境取決于企業(yè)的最高管理者，最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)意向會直接影響到企業(yè)各方面的管理及其發(fā)展。諸如中航油、巴林銀行等因個人行為凌駕于內(nèi)控之上而導(dǎo)致巨額虧損甚至倒閉，再如小鴨集團(tuán)的盲目擴張，從“天鵝”變“丑小鴨”，大慶煉化公司保衛(wèi)武裝部守衛(wèi)二大隊失職等，無不與企業(yè)內(nèi)部控制有著重要的關(guān)系。第一篇：企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策《國際商務(wù)財會》 2008年第8期一、概述內(nèi)部控制制度是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的成敗。會計信息失真、違法經(jīng)營、風(fēng)險系統(tǒng)失效等情況的發(fā)生在很大程度上都可以歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制的缺失或失效。因此，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，保證會計信息質(zhì)量，對于完善公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度，保護(hù)投資者合法權(quán)益，并保證資本市場有效運行，具有非常重要的意義。如作為全球第5大乳產(chǎn)品企業(yè)之一的帕瑪拉特，其中國公司于2003年12月申請破產(chǎn)，2004年在中國的工廠全線停產(chǎn)。而該公司中國區(qū)的總經(jīng)理，在不到10年的時間內(nèi)，更換了4任。（二）企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的風(fēng)險防范系統(tǒng)。對于依賴母公司風(fēng)險指導(dǎo)的子公司，由于時間及空間的局限性，經(jīng)營風(fēng)險在數(shù)量和金額上的標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致風(fēng)險失控。中航油的母公司因風(fēng)險未達(dá)到集團(tuán)公司的風(fēng)險確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時對子公司進(jìn)行有效監(jiān)控，還不斷提供繼續(xù)交易的資金。巴林銀行的倒閉也歸根于風(fēng)險管理缺失，過分相信雇員的個人能力，讓一個人即做交易又管理風(fēng)險，這就等于沒有風(fēng)險管理。內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢通在集團(tuán)公司中非常普遍。例如：國資委針對所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核時，非常重視企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，這使得企業(yè)財務(wù)部門以外的其他部門對國資委的考核不夠重視，認(rèn)為這是考核財務(wù)指標(biāo)，與自己部門無關(guān)。當(dāng)部門之間沒有很好的協(xié)調(diào)與溝通，就會影響企業(yè)的發(fā)展。公司沒有建立與實際相適應(yīng)的監(jiān)督機制體系，監(jiān)督內(nèi)容不具體、不細(xì)致，致使監(jiān)督工作難以落到實處。有些企業(yè)的內(nèi)部稽查、評價制度不完善，企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率低。又如2006年8月17日，大慶煉化公司北罐區(qū)V304儲罐被盜原油40余噸，負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)安全的保衛(wèi)武裝部守衛(wèi)二大隊疏于職責(zé)，未阻止失盜事件的發(fā)生。操作人員隨后發(fā)現(xiàn)了盜油跡象，并作了匯報，但沒有引起車間領(lǐng)導(dǎo)的重視，監(jiān)督部門也未能有效監(jiān)控?？刂骗h(huán)境包括企業(yè)文化、員工的道德水準(zhǔn)、管理層和董事會的管理能力及經(jīng)驗等。例如：小天鵝股份有限公司的“末日管理”是該公司最高管理者的憂患意識和艱苦奮斗的精神在該公司內(nèi)部管理中的體現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營過程中可能遇到各種具體的風(fēng)險，必須建立相應(yīng)的制度進(jìn)行防范，如企業(yè)的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、資金流動風(fēng)險、作業(yè)風(fēng)險、法律風(fēng)險、會計風(fēng)險、信息風(fēng)險、策略風(fēng)險等。在風(fēng)險管理體系建設(shè)中，該公司重點推進(jìn)4項工作：一是建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機制；二是對重大風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理重點領(lǐng)域；三是針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，形成內(nèi)控手冊；四是針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機制，制定應(yīng)急預(yù)案。再如小天鵝股份有限公司的“末日管理”就是要求企業(yè)的員工面對市場的競爭時刻保持危機感，使該企業(yè)上下都樹立起很強的風(fēng)險意識。高管層應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門制定出企業(yè)的共同目標(biāo)，使部門主管在互相協(xié)作的基礎(chǔ)上尋求自身的發(fā)展。此外，在獎酬設(shè)計上，對于各部門為達(dá)成共同目標(biāo)所做出的努力進(jìn)行鼓勵，避免追求局部利益“最大化”。有的企業(yè)高級管理人員認(rèn)為，稽核部門不能創(chuàng)造效益，還要占用人員編制，增加經(jīng)營成本，因此不重視內(nèi)審機制的建設(shè)。在內(nèi)部審計中應(yīng)成立內(nèi)控考核小組，專門針對各子公司或各部門的工作目標(biāo)，實施有效的激勵與懲罰，使全體員工參與企業(yè)管理和控制，以充分發(fā)揮各自的主觀能動性。[2]，12：5～7?，F(xiàn)代化企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理，必須要明確企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)，特別是內(nèi)部會計控制目標(biāo)。通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。一、我國企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題（一）企業(yè)管理層對內(nèi)部會計控制認(rèn)識不足我國企業(yè)內(nèi)部會計控制的基礎(chǔ)十分薄弱。有相當(dāng)一部分管理者認(rèn)為內(nèi)部控制，就是一堆堆的手冊、文件和制度等，有些企業(yè)甚至未建立相應(yīng)的內(nèi)部會計控制制度，更為嚴(yán)重的是一些公司有章不循，有制不依，使內(nèi)部控制流于形式，只是將已建立的一套內(nèi)部會計控制制度“寫在紙上，貼在墻上”就算完事，至于是否得到實施，從不過問。甚至有些管理者為謀求個人或企業(yè)集體的利益而不擇手段，弄虛作假、篡改帳目，無視會計法律法規(guī)的存在，有章不循、執(zhí)法不嚴(yán)，使會計控制制度失去了剛性和嚴(yán)肅性。內(nèi)部會計控制制度組織不健全。內(nèi)部管理混亂；有的企業(yè)出納會計一人兼，發(fā)票印章一人管；一些重要部門和崗位缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督，其內(nèi)部控制薄弱、管理松弛的情況逐漸暴露。偏重事后控制，事前控制和事中控制相對較弱。通常是待違紀(jì)違規(guī)行為發(fā)生后設(shè)法堵塞或予以懲罰，導(dǎo)致內(nèi)部成本較高，收效甚微，使會計控制失去效力。忽視了對人員素質(zhì)、信息等無形資源的控制，這樣有可能造成企業(yè)付出巨大的控制成本和巨額的經(jīng)濟損失，使會計控制不能全方位地發(fā)揮控制作用，影響內(nèi)部會計制度的執(zhí)行效果。目前，有些企業(yè)內(nèi)部會計控制制度的執(zhí)行與檢查流于形式，稽查的范圍有限，以偏概全、以點代面，缺乏完整性和全面性。此外，內(nèi)部會計控制的監(jiān)督體制也不健全，各職能部門、各個崗位之間缺乏必要的協(xié)調(diào)與監(jiān)督，各行其是，導(dǎo)致會計信息不能得到快速傳遞與交流，不僅影響到工作的正常完成。二、企業(yè)內(nèi)部會計制度存在問題的原因（一）受成本效益原則的約束一個有效的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)在很大程度上受該系統(tǒng)的運行成本的限制。這就需要配備更多的人員，對內(nèi)部會計控制執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查力量也需要增強。反之，如果控制過于簡單又會收不到應(yīng)有的效果，經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)漏洞、發(fā)生舞弊的可能性就會增加，一旦發(fā)生，就可能會給企業(yè)帶來較大的損失。如果實施某項業(yè)務(wù)的控制成本大于控制效果而產(chǎn)生損失時，就沒有必要設(shè)置控制環(huán)節(jié)或控制措施。（二）受人為因素影響的限制內(nèi)部控制是由人建立的，也是由人來行使的，因而對于企業(yè)內(nèi)部控制來說，人的因素是至關(guān)重要的。即使是很有效的企業(yè)內(nèi)部控制，也有可能因執(zhí)行人員素質(zhì)較低、管理越權(quán)、串通舞弊、缺乏控制意識、錯誤的理解、粗