【正文】 法應(yīng)用到業(yè)績好的樣本上，哪怕是中等業(yè)績的樣本同樣如此。在選取樣本時，是選績優(yōu)還是績差的個體呢？績效改進顧問的建議是選擇業(yè)績好的。第一階段：選取樣本選取樣本的關(guān)鍵問題在于做出選擇時是出于何種目的，即所選取的樣本將招專業(yè)人才 上一覽英才來要發(fā)揮什么樣的作用。傳統(tǒng)概念中的“取樣”是一個化學(xué)或統(tǒng)計學(xué)概念，即從目標(biāo)事物中選取具有代表性的樣本。如果說立項明確了績效改進項目的管理方向，科學(xué)的績效取樣則決定了績效改進項目的最終結(jié)果。1979年由著名的美國施樂公司首創(chuàng)的“標(biāo)桿管理”（Benchmarking Management），與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法。溫斯洛。建模環(huán)節(jié)是形成系統(tǒng)的重要手段和前提，是對理論分析和實踐成果進行進一步定型的環(huán)節(jié)。在完成這個步驟之后，我們可以獲得個體績效改進的經(jīng)驗，但是在推廣之前，還需要從經(jīng)驗中提煉出可復(fù)制的成功模式。例如，第一步中我們分析產(chǎn)生進店人流量差距的原因是否正確；我們針對這一原因選擇和設(shè)計的干預(yù)措施和方案是否具有有效性、可行性、可持續(xù)性；方案實施鞏固的過程是否依照設(shè)計進行了實施；對店員的培訓(xùn)需要繼續(xù)、擴展還是終止；等等。評估過程及結(jié)果，改善績效改進方案評估一定不是僅僅對結(jié)果的評估。以培訓(xùn)店員熱情迎客為例，我們需要建立一個項目組來引導(dǎo)組織學(xué)員了解我們現(xiàn)狀、目標(biāo)和差距，使學(xué)員明確我們學(xué)習(xí)應(yīng)用這些內(nèi)容的目的；培訓(xùn)師跟蹤測量就是跟蹤學(xué)員行為，并將關(guān)鍵的指標(biāo)數(shù)據(jù)，告知學(xué)習(xí)者以及與他們一起工作的成員，讓他們了解學(xué)習(xí)應(yīng)用的情況，做好自律和他律，不斷進步，保證在較長的一段時間內(nèi)讓管理層知曉并關(guān)注培訓(xùn)的狀態(tài)。要特別關(guān)注的是，干預(yù)措施的選擇以及干預(yù)方案的設(shè)計不僅要量力而行，更應(yīng)當(dāng)考慮成本和收益之比，爭取花最少的錢辦最多的事，達成最好的效果。選擇合適的干預(yù)措施，設(shè)計績效改進方案干預(yù)措施多種多樣，選擇合適的干預(yù)措施也是一門學(xué)問，針對不同的原因，干預(yù)措施的選擇也千差萬別。然后，我們應(yīng)當(dāng)找到每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)、現(xiàn)狀及差距，并且確定產(chǎn)生這些差距的原因。例如在對終端門店銷售進行改進的項目中，我們應(yīng)當(dāng)首先找到的關(guān)鍵價值鏈：店面銷售額=進店人流成交比單次購買額重復(fù)購買次數(shù)。在進行單體完善時，績效改進羅盤無疑是最佳的使用工具，它主要通過探索發(fā)現(xiàn)、選擇設(shè)計、實施鞏固、評估改善四個步驟來完成。在這一階段完成之后就要進入單體完善的階段。反之，我們將90分的學(xué)生提到100分后，我們找到了標(biāo)準(zhǔn)下必須要做的事情，也會適用于80分的學(xué)生。相反，在對業(yè)績好的樣本進行績效改進時，你會發(fā)現(xiàn)其績效改進點較少，可操作性更強，所得經(jīng)驗也利于應(yīng)用到其它的個體上。假設(shè)我們選擇了業(yè)績差的樣本進行改進，雖然可能得到的信息多，改進的空間大，但你會發(fā)現(xiàn)這樣的樣本績效改進點非常多，操作起來也非常困難。取樣是為了能運用在樣本改進中獲得的各種經(jīng)驗，并且在同類型的個體中推廣實施，從而帶動整體的績效改進。而績效技術(shù)中的取樣是指選取具有代表性的樣本，并首先在這一樣本中完成績效改進的循環(huán)，所以在這一定義下的取樣的完整名稱應(yīng)為“績效取樣”，它通過選取樣本和對樣本實施績效改進兩個階段完成。在績效取樣環(huán)節(jié)需要績效顧問敏銳的判斷力，更需要科學(xué)而專業(yè)的方法。然而，無論是“科學(xué)管理”還是“標(biāo)桿管理”，其管理動作的展開都是從“取樣”這一環(huán)節(jié)開始的。泰勒提出的“科學(xué)管理”（Scientific Management）的理念，開創(chuàng)了用科學(xué)研究代替主觀經(jīng)驗的先河。第一篇：HR：突破績效改進項目難題HR：突破績效改進項目難題20世紀(jì)初由著名的管理學(xué)大師弗雷德里克。溫斯洛。1979年由著名的美國施樂公司首創(chuàng)的“標(biāo)桿管理”（Benchmarking Management），與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法。如果說立項明確了績效改進項目的管理方向，科學(xué)的績效取樣則決定了績效改進項目的最終結(jié)果。傳統(tǒng)概念中的“取樣”是一個化學(xué)或統(tǒng)計學(xué)概念，即從目標(biāo)事物中選取具有代表性的樣本。第一階段：選取樣本選取樣本的關(guān)鍵問題在于做出選擇時是出于何種目的，即所選取的樣本將來要發(fā)揮什么樣的作用。在選取樣本時，是選績優(yōu)還是績差的個體呢？績效改進顧問的建議是選擇業(yè)績好的。即便你成功地完成了個體績效改進，大幅度地提升樣本的業(yè)績，但同時也會發(fā)現(xiàn)，從此次績效改進中確定的標(biāo)準(zhǔn)無法應(yīng)用到業(yè)績好的樣本上，哪怕是中等業(yè)績的樣本同樣如此。就好比兩個學(xué)生參加考試，一個考了90分，一個考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個結(jié)果是好的，但是對于90分的學(xué)生來說，提高的經(jīng)驗對他并不一定有用。因此，績效顧問在選取樣本時更加青睞績優(yōu)個體。第二階段：實現(xiàn)單體完善單體完善，即對樣本實施績效改進，使樣本達到我們的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。探索關(guān)鍵價值鏈，發(fā)現(xiàn)績效差距及原因找到經(jīng)營的關(guān)鍵價值鏈，提取出關(guān)鍵績效指標(biāo)，是成功的第一步。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關(guān)鍵的細(xì)節(jié)指標(biāo)來幫助達成銷售額。例如：目前的進店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？要特別小心的是，關(guān)鍵價值鏈和產(chǎn)生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的分析才能得出，才能保證后續(xù)的方向不會出錯。如果進店人流量不足是因為我們門口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓(xùn)列入干預(yù)方案當(dāng)中，并設(shè)計好相應(yīng)的課程教會他們怎么去熱情迎客，但如果是因為宣傳不夠造成人流量不足，那么我們就要建議市場部門增加宣傳了。實施干預(yù)措施，鞏固改進方案實施時，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測量”“獲得關(guān)注”和“約束自我”這四個維度的多元化方法。應(yīng)特別注意的是要做好鞏固工作，因為在培訓(xùn)時或項目實施時可能會遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預(yù)案和準(zhǔn)備工作，另一方面也可以依據(jù)實際情況適當(dāng)維護和調(diào)整方案。2012年8月刊的《培訓(xùn)》雜志上，我們就曾和大家探討過對過程也需要進行評估的問題。應(yīng)特別強調(diào)的是，評估改善的最終目的不僅是看績效改進的結(jié)果，更要發(fā)現(xiàn)過程中需要改進的問題，以及實施結(jié)束后仍然存在的問題或新出現(xiàn)的問題。從經(jīng)驗到模式的過程，在業(yè)務(wù)績效改進中被稱為“建?！?。第二篇：HR：突破績效改進項目難題招專業(yè)人才 上一覽英才HR：突破績效改進項目難題20世紀(jì)初由著名的管理學(xué)大師弗雷德里克。泰勒提出的“科學(xué)管理”（Scientific Management）的理念，開創(chuàng)了用科學(xué)研究代替主觀經(jīng)驗的先河。然而，無論是“科學(xué)管理”還是“標(biāo)桿管理”，其管理動作的展開都是從“取樣”這一環(huán)節(jié)開始的。在績效取樣環(huán)節(jié)需要績效顧問敏銳的判斷力，更需要科學(xué)而專業(yè)的方法。而績效技術(shù)中的取樣是指選取具有代表性的樣本，并首先在這一樣本中完成績效改進的循環(huán)，所以在這一定義下的取樣的完整名稱應(yīng)為“績效取樣”，它通過選取樣本和對樣本實施績效改進兩個階段完成。取樣是為了能運用在樣本改進中獲得的各種經(jīng)驗，并且在同類型的個體中推廣實施，從而帶動整體的績效改進。假設(shè)我們選擇了業(yè)績差的樣本進行改進，雖然可能得到的信息多，改進的空間大，但你會發(fā)現(xiàn)這樣的樣本績效改進點非常多，操作起來也非常困難。相反，在對業(yè)績好的樣本進行績效改進時，你會發(fā)現(xiàn)其績