【正文】 就無法保證績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的效果。在這樣的情況下，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃往往會(huì)心不在焉，草率收?qǐng)觯瑹o法展開細(xì)致的討論。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計(jì)劃中去的時(shí)間，這段時(shí)間不要被其他事情打斷。：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)著眼于未來，所以在制定與實(shí)施計(jì)劃時(shí)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。：主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)出發(fā)并結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際，給員工績(jī)效的改進(jìn)提出中肯的建議，實(shí)施輔導(dǎo)，并提供必要的資源和支持。一、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的基本原則，在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之前，主管和員工應(yīng)該對(duì)一些問題達(dá)成共識(shí)，把握住五個(gè)基本原則：：主管和員工在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)是一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們共同為了員工業(yè)績(jī)的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計(jì)劃。究其原因，主要在于績(jī)效評(píng)估僅僅是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績(jī)效。篇二：HR必讀之績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃又稱個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。計(jì)劃失敗，員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題。不可能面面俱到。、檢查和新的計(jì)劃，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一旦制定，主管和員工應(yīng)該共同確保計(jì)劃的實(shí)施，員工應(yīng)該按計(jì)劃計(jì)真完成每項(xiàng)工作，并做好記錄，主管則應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)闹С?，并定時(shí)檢查計(jì)劃執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)與員工調(diào)整計(jì)劃?？?jī)效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成，可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。并不是所有的績(jī)效差距都要納入員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之中。主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工；是否幫助過員工；是否未肯定員工的成績(jī)；是否未提醒員工的過失等。環(huán)境角度：可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時(shí)提供、報(bào)表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確性差引起校驗(yàn)期較長(zhǎng)等原因。，員工績(jī)效無法達(dá)到要求，應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。例如：某員工工作要求為每月6號(hào)上交報(bào)表，實(shí)際績(jī)效為每月最早8日才可以上交報(bào)表。一、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般按照以下程序：尋找績(jī)效差距績(jī)效差距的表象是員工績(jī)效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求，其深層次的原因?yàn)?，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績(jī)效。員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的核心是績(jī)效提高，所以員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般沒有持續(xù)性，即一個(gè)員工經(jīng)過兩或三個(gè)周期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃仍沒有工作進(jìn)展或工作進(jìn)展無法滿足工作績(jī)效要求，則企業(yè)一般會(huì)考慮輪崗或更換員工。19.《思考：快與慢》—顛覆你思考模式的巨著20.《清醒思考的藝術(shù)：你最好讓別人去犯的52種思維錯(cuò)誤》作者：康志軍2014/7/3 計(jì)劃購買書籍： 《人才管理圣經(jīng)》第四篇：績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)工作計(jì)劃范文篇一：?jiǎn)T工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關(guān)工作能力和工作績(jī)效提高的系統(tǒng)計(jì)劃。“如果，那么”的假設(shè)，可以去試錯(cuò)，不要過度依賴其他公司總結(jié)出來的最佳實(shí)踐，一個(gè)常見的陷阱是將標(biāo)桿企業(yè)的某一項(xiàng)活動(dòng)視為其成功的全部去瘋狂模仿。，往往外部因素是關(guān)鍵。：沒有衡量，就沒有管理。，它們可以分為兩類：已經(jīng)被證偽的和即將被證偽的。人生早期就要做出兩個(gè)明智的選擇：父母和性別。，糟糕的表現(xiàn)常常會(huì)有所提高，而好的表現(xiàn)則會(huì)變得糟糕，這跟表揚(yáng)和懲罰都沒有關(guān)系。這也是很多企業(yè)失敗的原因—缺少坦率和公開。，規(guī)劃就成了兩堆廢紙。：確定問題，拆分問題，設(shè)定目標(biāo)，分析根源，研究對(duì)策，貫徹對(duì)策，同時(shí)監(jiān)控結(jié)果和過程，將成功流程標(biāo)準(zhǔn)化。HR往往說企業(yè)要招聘最合適的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。雖然大多數(shù)公司喊員工不滿意主要是因?yàn)樾匠耆鄙俑?jìng)爭(zhēng)力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升員工的滿意度。第五章：從成果出發(fā)，而是業(yè)務(wù)。：以能力為導(dǎo)向，以任務(wù)為導(dǎo)向，以問題為導(dǎo)向。，就已經(jīng)陷入了行政職能的陷阱。專業(yè)人士最大的敵人，就是專業(yè)本身。：以客戶為中心，業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向。第三章：專業(yè)的深井：企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上。在IBM，如果一個(gè)優(yōu)秀人才離職，其主管必須向HR作出詳細(xì)的解釋和說明，分析其背后的原因，以供公司改進(jìn)和借鑒。HP秉持442原則，員工和直線經(jīng)理各承擔(dān)40%責(zé)任，HR承擔(dān)20%責(zé)任。，核心原則就是：如果員工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必須放人。彼得 德魯克 。（HRBP轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵）。，將會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊(duì)伍方面的責(zé)任。，直接主管是員工敬業(yè)與否的第一影響要素。彼得 德魯克，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。8． 今天的管理者，越來越喜歡用復(fù)雜的工具和方法，來處理原本可以用常識(shí)解決的問題。6． 多年來，HR和業(yè)務(wù)部門就像強(qiáng)行混合的油和水，看起來貼的很近，實(shí)際上從未在一起。4． 從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任，HR部門最常見也最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，就是違背這一原則，與直線經(jīng)理發(fā)生權(quán)責(zé)糾紛。3． HR轉(zhuǎn)型和提升的關(guān)鍵，在于思維而非技能，必須重啟思維、回歸簡(jiǎn)單。第三篇：HR轉(zhuǎn)型突破讀書筆記HR轉(zhuǎn)型突破前言：1． 很多公司對(duì)HR的評(píng)價(jià)：它就是一股黑暗的官僚勢(shì)力。從經(jīng)驗(yàn)到模式的過程，在業(yè)務(wù)績(jī)效改進(jìn)中被稱為“建模”。招專業(yè)人才 上一覽英才應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)的是，評(píng)估改善的最終目的不僅是看績(jī)效改進(jìn)的結(jié)果，更要發(fā)現(xiàn)過程中需要改進(jìn)的問題，以及實(shí)施結(jié)束后仍然存在的問題或新出現(xiàn)的問題。2012年8月刊的《培訓(xùn)》雜志上，我們就曾和大家探討過對(duì)過程也需要進(jìn)行評(píng)估的問題。應(yīng)特別注意的是要做好鞏固工作，因?yàn)樵谂嘤?xùn)時(shí)或項(xiàng)目實(shí)施時(shí)可能會(huì)遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預(yù)案和準(zhǔn)備工作，另一方面也可以依據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)維護(hù)和調(diào)整方案。實(shí)施干預(yù)措施，鞏固改進(jìn)方案招專業(yè)人才 上一覽英才實(shí)施時(shí)，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測(cè)量”“獲得關(guān)注”和“約束自我”這四個(gè)維度的多元化方法。如果進(jìn)店人流量不足是因?yàn)槲覀冮T口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓(xùn)列入干預(yù)方案當(dāng)中，并設(shè)計(jì)好相應(yīng)的課程教會(huì)他們?cè)趺慈崆橛?，但如果是因?yàn)樾麄鞑粔蛟斐扇肆髁坎蛔?，那么我們就要建議市場(chǎng)部門增加宣傳了。例如：目前的進(jìn)店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達(dá)不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？要特別小心的是，關(guān)鍵價(jià)值鏈和產(chǎn)生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的分析才能得出，才能保證后續(xù)的方向不會(huì)出錯(cuò)。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關(guān)鍵的細(xì)節(jié)指標(biāo)來幫助達(dá)成銷售額。招專業(yè)人才 上一覽英才探索關(guān)鍵價(jià)值鏈，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差距及原因找到經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵價(jià)值鏈，提取出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是成功的第一步。第二階段：實(shí)現(xiàn)單體完善單體完善，即對(duì)樣本實(shí)施績(jī)效改進(jìn)，使樣本達(dá)到我們的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效顧問在選取樣本時(shí)更加青睞績(jī)優(yōu)個(gè)體。就好比兩個(gè)學(xué)生參加考試，一個(gè)考了90分，一個(gè)考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個(gè)結(jié)果是好的，但是對(duì)于90分的學(xué)生來說，提高的經(jīng)驗(yàn)對(duì)他并不一定有用。即便你成功地完成了個(gè)體績(jī)效改進(jìn)，大幅度地提升樣本的業(yè)績(jī)，但同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)，從此次績(jī)效改進(jìn)中確定的標(biāo)準(zhǔn)無