【正文】 有: 避免、轉(zhuǎn)移、小心管理或可接受等，見圖4。（三）制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略風(fēng)險(xiǎn)控制的核心，就是制定出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。明確自身的風(fēng)險(xiǎn)承受程度，就是指企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)偏好基礎(chǔ)上設(shè)定的，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所出現(xiàn)的差異可容忍限度。過分地冒險(xiǎn)，會(huì)較大地增強(qiáng)企業(yè)遭受損失的可能性，使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)過于外溢，加大企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不確定性。明晰自身風(fēng)險(xiǎn)偏好，就是企業(yè)要對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)理 念有清晰的認(rèn)識(shí)，根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略要求確定風(fēng)險(xiǎn)偏好標(biāo)準(zhǔn)，并參照此標(biāo)準(zhǔn)決定愿意或不愿意承受哪些風(fēng)險(xiǎn)。在伙伴關(guān)系模式中，業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險(xiǎn)管理部門既擁有各自的績效目標(biāo)，同時(shí)也共有一些重要的績效計(jì)量目標(biāo)。3．積極應(yīng)對。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的不同之處就在于，前者對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了更仔細(xì)的劃分，能夠積極地從風(fēng)險(xiǎn)中創(chuàng)造價(jià)值，而不是對所有的風(fēng)險(xiǎn)都防范、化解。2．風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡?！保ㄒ唬╋L(fēng)險(xiǎn)控制原則鑒于風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)全面管理中的重要意義，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí)，應(yīng)該堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：1．區(qū)別對待風(fēng)險(xiǎn)。三、視風(fēng)險(xiǎn)為企業(yè)特殊資源的風(fēng)險(xiǎn)控制全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就是要保持企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)與可能的收益之間的平衡，風(fēng)險(xiǎn)控制是落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的最關(guān)鍵、最直接的方式。在傳統(tǒng)的管理體系下，要么無人負(fù)責(zé)整體的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，要么各風(fēng)險(xiǎn)管理部門提供了不一致的、有時(shí)甚至還互相矛盾的報(bào)告。（四）形成風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告是對風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評估工作的總結(jié)和歸納。值得注意的是，風(fēng)險(xiǎn)評估工具是為評估風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)的。對數(shù)據(jù)便于收集，便于量化的風(fēng)險(xiǎn)而言，通過嚴(yán)密的評估模型和分析方法來支持風(fēng)險(xiǎn)的測試，是風(fēng)險(xiǎn)評估中行之有效的方法，對金融服務(wù)企業(yè)而言更是如此。這樣，公司可以評估客戶滿意程度，了解客戶的需求，使客戶能夠接受。許多情況下，風(fēng)險(xiǎn)不能直接測量，依靠該風(fēng)險(xiǎn)引起的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的變動(dòng)可以對風(fēng)險(xiǎn)本身進(jìn)行間接和相對有效的測量。用既定的標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險(xiǎn)水平“評級”或“打分”，經(jīng)常被用來以一致的標(biāo)準(zhǔn)給客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)，支持并監(jiān)督信用決策，詳見表2。實(shí)際使用中，可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對指標(biāo)定義不同的重要權(quán)數(shù)，還可以通過風(fēng)險(xiǎn)診斷獲得附加數(shù)據(jù)，確認(rèn)或拒絕前期風(fēng)險(xiǎn)繪制圖中的評級，見表1。依據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身情況，選取系列指標(biāo)，根據(jù)對指標(biāo)的分析，提出可能的癥狀或警告信號。風(fēng)險(xiǎn)影響概率矩陣對于風(fēng)險(xiǎn)所導(dǎo)致負(fù)面影響的量化，從嚴(yán)重性和發(fā)生概率兩方面同時(shí)描述，使得對風(fēng)險(xiǎn)的刻畫更為有效和清晰。風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系分析，以便發(fā)現(xiàn)各風(fēng)險(xiǎn)之間的自然對沖、風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的正負(fù)相關(guān)性等組合效應(yīng)，從風(fēng)險(xiǎn)策略上對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理。風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)性、流動(dòng)性和高度互相依存的特性，使得企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估時(shí)，不僅要評估風(fēng)險(xiǎn)本身，還應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系進(jìn)行充分評價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)分析和評價(jià)后，可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的大小、對企業(yè)影響程度的高低，將風(fēng)險(xiǎn)反映到風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖中，如圖3所示，A、B、C、D分別代表了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的大小及影響程度高低的不同組合，對于發(fā)生可能性較大且影響程度較高的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。風(fēng)險(xiǎn)分析的注意力應(yīng)重點(diǎn)放在超出某一限制上的特別損失以及與收入或銷售量相關(guān)的總損失上。風(fēng)險(xiǎn)事件可以包括重要的顧客賬目損失、政策違犯、系統(tǒng)失效、舞弊以及官司等。（一）風(fēng)險(xiǎn)分析和評價(jià)是風(fēng)險(xiǎn)評估的基本環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)分析就是對識(shí)別出的各種風(fēng)險(xiǎn)的特征進(jìn)行明確描述，分析其發(fā)生的可能性和發(fā)生的條件。二、重視風(fēng)險(xiǎn)之間關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)評估對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別后，應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其對公司運(yùn)營造成威脅的大小進(jìn)行衡量和評估。此外，現(xiàn)場分析、自我評估、集體討論和情景模擬等方法也都被廣泛地運(yùn)用在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工作中。其中風(fēng)險(xiǎn)檢索列表是由公司經(jīng)理層基于豐富的工作經(jīng)驗(yàn)而開發(fā)的，它 給公司內(nèi)部人員以相應(yīng)的告示和提醒，避免今后的工作重蹈覆轍。（六）先進(jìn)的識(shí)別工具為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別提供了充分有效的技術(shù)保障構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)“全景圖”需運(yùn)用恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具。按照微軟公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的說法，通過這樣的方式，風(fēng)險(xiǎn)管理部門至少可以掌握企業(yè)所面對的90%的風(fēng)險(xiǎn)。具體而言，企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，應(yīng)注重從基本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營情況去分析風(fēng)險(xiǎn)，與基層業(yè)務(wù)人員交流風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)分析報(bào)告中找尋風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的途徑很多，從公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃和盈利預(yù)測，到公司各個(gè)主要業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的管理和流程控制，都為風(fēng)險(xiǎn)事件的識(shí)別提供了按圖索驥的指引?？梢哉f，沒有通用的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)語言，沒有對風(fēng)險(xiǎn)在一個(gè)公司的角色的理解，公司的控制流程就將是空中樓閣，失去成長的基礎(chǔ)。通用風(fēng)險(xiǎn)語言，使得來自不同 部門、使用不同術(shù)語的人之間的交流成為可能。從這個(gè)意義上說，未能了解自己的企業(yè)是基德?皮博迪和德國石油及金屬集團(tuán)發(fā)生災(zāi)難的主要原因。讓所有員工知曉他們個(gè)人職責(zé)對公司風(fēng)險(xiǎn)有怎樣的影響，以及在公司內(nèi)他們的作用和責(zé)任與他人有怎樣的關(guān)系，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要方面，也是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作充分有效進(jìn)行的前提。四是企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和內(nèi)部審計(jì)部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督。三是企業(yè)應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門對審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。該部門對總經(jīng)理或其受委托的高級管理人員負(fù)責(zé)，職責(zé)包括：研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；提出重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制。董事會(huì)負(fù)責(zé)確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受程度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案及風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)審計(jì)報(bào)告；董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)，并提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告、審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案以及風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告；企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)。（二）完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依托全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系是有效識(shí)別、評估和控制風(fēng)險(xiǎn)的制度保障，它包括以下幾個(gè)方面：一是規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)。（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)“全景圖”所謂風(fēng)險(xiǎn)“全景圖”，就是將本企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)反映到統(tǒng)一框架內(nèi)，為風(fēng)險(xiǎn)評估提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作做得扎實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)評估和控制的工作效果才有保障。一、以構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)“全景圖”為目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。在風(fēng)險(xiǎn)的處理方式上，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在強(qiáng)調(diào)防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，強(qiáng)調(diào)通過對其的管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理：識(shí)別、評估與控制企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理：識(shí)別、評估與控制從風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估和控制三個(gè)方面對全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和內(nèi)涵進(jìn)行系統(tǒng)闡述，并對其與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別與聯(lián)系進(jìn)行簡要分析，對我國企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立具有重要借鑒意義企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理：識(shí)別、評估與控制企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理的過程和方法。與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理相比較，在管理模式上，全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)對各種風(fēng)險(xiǎn)，包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等的綜合統(tǒng)一管理，強(qiáng)調(diào)把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是對傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的繼承和發(fā)展，賦予了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估以及風(fēng)險(xiǎn)控制新的內(nèi)涵。風(fēng)險(xiǎn)管理第一步，就是要對企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，將風(fēng)險(xiǎn)分門別類，并追溯導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的各種因素。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架下，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的目標(biāo)，就是要廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，并構(gòu)建反映各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)“全景圖”。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，從整體來看可分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)兩大類，參見圖圖2。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層要依法履行職責(zé)，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督機(jī)制。二是企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部 門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。提出重大決策風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告并對日常的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。內(nèi)部審計(jì)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，主要負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)體系，制定監(jiān)督評價(jià)相關(guān)制度，開展監(jiān)督與評價(jià)，出具監(jiān)督評價(jià)審計(jì)報(bào)告。（三）全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是有效風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的保障風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是風(fēng)險(xiǎn)管理過程的出發(fā)點(diǎn)，在有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的環(huán)境里，很多風(fēng)險(xiǎn)問題在變成更大的問題之前，都能得到有效地處理。在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，要努力讓每一位員工具備充分的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使“風(fēng)險(xiǎn)無處不在”的理念遍及企業(yè)的每一個(gè)角落，只有如此，全面風(fēng)險(xiǎn)管理才能名副其實(shí)。（四）通用風(fēng)險(xiǎn)語言是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)“全景圖”應(yīng)使用通用風(fēng)險(xiǎn)語言。順暢有效的交流，能夠持續(xù)促進(jìn)公司不同級別人員風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力的提高，減少達(dá)成共識(shí)的成本，促成公司各部門一致對待風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。（五）恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)識(shí)別途徑是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作高效進(jìn)行的基本保證構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)“全景圖”需優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別途徑。筆者認(rèn)為，最直接的途徑往往也是最有效的。比如微軟公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門非常重視與業(yè)務(wù)部門面對面地交流。在實(shí)踐中，從業(yè)務(wù)報(bào)告中分析風(fēng)險(xiǎn)已成為絕大多數(shù)企業(yè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。用于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具很多，常見的主要包括: 風(fēng)險(xiǎn)檢索列表、PEST問卷、SWOT問卷以及風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫等。PEST問卷主要分析公司所面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)，包括對政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和科技等因素的分析；SWOT問卷主要是對公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅等問題進(jìn)行分析。這些方法各有側(cè)重，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理的需要，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ńM合。按重要性、嚴(yán)重性或者對企業(yè)影響的大小，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，為風(fēng)險(xiǎn)控制決策提供科學(xué)依據(jù)。具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：一是無論事件是否會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)損失，都應(yīng)在當(dāng)期的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告中加以反映。對于重要的風(fēng)險(xiǎn)事件，其潛在的影響、根源和商業(yè)反應(yīng)等事項(xiàng)也應(yīng)包括在風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告之中；二是由信用、市場和營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的損失應(yīng)該系統(tǒng)地從損失數(shù)據(jù)庫中獲取并總結(jié)在風(fēng)險(xiǎn) 報(bào)告中。三是風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)給管理層提供風(fēng)險(xiǎn)的前瞻性評估，主要是對現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展趨勢及將來可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測，為管理層提供參考。（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)之間關(guān)系的評估企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)不是孤立的，它們之間或相互促成，或相互消減，或不相關(guān)。在此基礎(chǔ)上，從資產(chǎn)組合的角度去管理風(fēng)險(xiǎn)，既可以利用風(fēng)險(xiǎn)之間相互抵消的關(guān)系，節(jié)約企業(yè)管理資源，又可以防范風(fēng)險(xiǎn)的相互促成，從而釀成更大的風(fēng)險(xiǎn)。（三）掌握恰當(dāng)?shù)姆治觥⒃u價(jià)工具隨著管理技術(shù)的不斷發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)評估工具也日漸豐富，常見的有以下幾種：1．風(fēng)險(xiǎn)影響概率矩陣。2．風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分析。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)還可以與從外部渠道中獲得的主要變量的變動(dòng)結(jié)合起來，提供風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)的早期警告。3．風(fēng)險(xiǎn)評級或打分。4．表現(xiàn)測量。例如，客戶滿意程度風(fēng)險(xiǎn)就是通過結(jié)合公司內(nèi)部運(yùn)營統(tǒng)計(jì)數(shù)字及其他客戶反饋信息做出的。5．風(fēng)險(xiǎn)模型測試。至于選取何種模型，應(yīng)視企業(yè)的具體情況而定。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的特殊性等，都是使用風(fēng)險(xiǎn)評估工具時(shí)必須考慮的因素。風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告應(yīng)該運(yùn)用通用風(fēng)險(xiǎn)語言、合理的評估方法，為企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供一個(gè)整體的參照。而全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系則有效地克服了這一問題，在確保精煉、明確、全面的前提下，風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告能夠涵蓋企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)類別、風(fēng)險(xiǎn)事件和損失程度，并能指出問題的關(guān)鍵所在，在為企業(yè)管理層風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供基本依據(jù)的同時(shí)，也讓企業(yè)的每一位員工對企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)整體的了解，讓他們更直觀地了解到自己處在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)，從而有利于激勵(lì)他們積極參與到風(fēng)險(xiǎn)管理中來?！捌髽I(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失和危害，也應(yīng)把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過對其進(jìn)行管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評估后，各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響大小都形成了明顯的區(qū)分，要優(yōu)化利用資源，對不同的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的策略。風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來損失，也可能給企業(yè)帶來收益。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心就是要維持好風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡。積極應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)就是要建立起業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險(xiǎn)管理的伙伴關(guān)系模式，即“業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險(xiǎn)管理部門一起評估和解決風(fēng)險(xiǎn)管理問題并且擁有共同的目標(biāo)”。（二）確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受程度企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，在處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，首先應(yīng)明晰自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好，明確風(fēng)險(xiǎn)的承受程度。筆者認(rèn)為，企業(yè)在確定自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好時(shí)應(yīng)理性適中，不易過于保守或冒險(xiǎn)。過于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)使企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中束手束腳，喪失一些具有一定風(fēng)險(xiǎn)但收益極為可觀的發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于企業(yè)的快速成長。在確定各目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好聯(lián)系起來。策略的制定必須遵守一些基本原則，特別是在商業(yè)運(yùn)作中，有些風(fēng)險(xiǎn)是無法避免的。(1)對于發(fā)生可能性較大、且影響程度極深的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量避免，以免損失慘重，危及生存。相應(yīng)的方法主要有：與財(cái)務(wù)獨(dú)立且有賠償能力的實(shí)體簽 訂保險(xiǎn)合同，進(jìn)入資本市場利用衍生金融工具對沖風(fēng)險(xiǎn)，通過有效的定價(jià)機(jī)制將風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)證券化，通過外包非核心業(yè)務(wù)來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)等?？梢圆扇》稚⒒蚩刂频姆椒? 分散是指在地理區(qū)域或客戶構(gòu)成上將業(yè)務(wù)進(jìn)行合理組合，適當(dāng)降低產(chǎn)品或服務(wù)的客戶集中度和區(qū)域集中度。(4)對影響程度和發(fā)生可能性都較低的風(fēng)險(xiǎn)，可以選擇承擔(dān)的策略。（四）充分利用機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求從資產(chǎn)組合的角度看待和處理企業(yè)所面對的各種風(fēng)險(xiǎn)。因而，在對風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系進(jìn)行充分評估的基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)合理利用這種關(guān)系，從資產(chǎn)組合的角度看待公司所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到擴(kuò)大收益與降低風(fēng)險(xiǎn)的雙贏目標(biāo)。止損限額即是將上述風(fēng)險(xiǎn)承受程度數(shù)量化、具體化，對每一重要的風(fēng)險(xiǎn)敞口，都可以在充分考慮收益及企業(yè)承受能力的基礎(chǔ)上制定具體的止損指標(biāo)，當(dāng)實(shí)際的損失或表現(xiàn)觸及這一限額時(shí)，企業(yè)則應(yīng)做出一些決策或行動(dòng)，包括管理回顧審查、對沖策略、緊急應(yīng)變預(yù)案以及退出策略等。靈敏度限制則主要用于避免風(fēng)險(xiǎn)過度集中，在已知風(fēng)險(xiǎn)頭寸和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不利變化的情況下，控制企業(yè)擁有的風(fēng)險(xiǎn)資本數(shù)量。第二篇：銀行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估與內(nèi)部控制銀行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估與內(nèi)部控制Bank Risks39。文中的圖示和注釋等因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)格式轉(zhuǎn)換而未加?！般y行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估與內(nèi)部控制”這個(gè)題目涉及兩方面：一方面涉及的是風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面涉及內(nèi)部控制。因?yàn)槟銈円呀?jīng)加入了銀行的管理隊(duì)伍。這是銀監(jiān)會(huì)《關(guān)于中國銀行、中國建設(shè)銀行公司治理改革與監(jiān)管指引》文件很明確地提出來的要求?？峙罗r(nóng)行和工行下一步也要遇到這個(gè)問題，