【正文】 ；因此，員工在企業(yè)里受重視的程度也是員工流失的重要因素；４、企業(yè)的規(guī)章制度和工作流程。２、企業(yè)文化；企業(yè)文化也是人員流失的關(guān)鍵因素，一個員工在試用期內(nèi)離職很大程度上都是因為不能適應(yīng)企業(yè)的文化；其實企業(yè)文化的范圍是很廣的，每個企業(yè)都有自己特有的文化氛圍，主要包含：領(lǐng)導(dǎo)的管理方法和管理技巧、同事之間的關(guān)系、工作環(huán)境、企業(yè)形成的文化習(xí)性等等。因此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。對員工而言，企業(yè)就是員工的依靠，是生活和物質(zhì)的保障，同時也是自己施展的舞臺，因此，企業(yè)的發(fā)展前景的好壞就極為重要，企業(yè)的發(fā)展前景就好像是隊伍 最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領(lǐng)導(dǎo)的作用。參考文獻：劉軍，我國酒店業(yè)人員流失現(xiàn)象分析及對策研究，［J］《商場現(xiàn)代化》2007年7月游富相，基于績效評估偏誤規(guī)避視角的酒店和諧勞動關(guān)系構(gòu)建，［J］《企業(yè)經(jīng)濟》2006年 第5期殷紅衛(wèi) 祝曄 趙志霞，星級酒店員工流失診斷與對策，［J］《商場現(xiàn)代化》2008年1月張超 魏敏 宋蘇宛，酒店留住人才管理措施探討，［J］《經(jīng)濟師》2005 年第12期第二篇：企業(yè)人員流失分析及對策企業(yè)人員流失分析及對策影響企業(yè)人員流失的重要因素，有以下幾個方面：１、企業(yè)的發(fā)展前景。結(jié)論：如果酒店要實現(xiàn)長久的發(fā)展，就必須擁有一批忠誠團結(jié)和服務(wù)技術(shù)水平高的員工，必須重視員工的發(fā)展和關(guān)懷員工。同時，還可以降低員工的跳槽率。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的外資酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。⑷重視員工培訓(xùn)國外一項統(tǒng)計資料表明，對員工培訓(xùn)投資1美元，可為酒店創(chuàng)造50美元收益。⑶校企聯(lián)合，儲備人才酒店管理專業(yè)畢業(yè)的大中專院校學(xué)生，是酒店業(yè)人力資源的重要組成部分，也是今后酒店發(fā)展的生力軍。酒店應(yīng)根據(jù)其評估的目的，綜合運用兩種或兩種以上評估方法，以達(dá)到最佳的評估效果。目前酒店常用的績效評估方法有12 種：排序法、強制分布法、配對比較法、圓評價尺度法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、關(guān)鍵尺度法、行為錨等級評價法、行為觀察評價法、組織行業(yè)位正法、評價中心法、目標(biāo)管理法、生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法?？己说霉?、客觀，有利于提高員工工作積極性和忠誠度；反之，則會影響、挫傷員工的工作熱情。員工的工資報酬、社會保險、福利待遇以及下崗等是以績效評估為基礎(chǔ)的，因此，在影響酒店和諧勞動關(guān)系的因素中，績效評估是最基本也是最重要的因素之一。⑵選擇合適的績效評估體系我們可以將酒店員工績效評估定義為：酒店的人力資源管理部門或業(yè)務(wù)部門主管，在依照若干項目或目標(biāo)，對員工某一階段工作行為進行切實記錄而形成的對被考評員工工作意見的基礎(chǔ)上，進行的有次序、有系統(tǒng)和科學(xué)的分析與評價，從而公平地確定被考評員工在酒店企業(yè)中的價值。充分授權(quán)使員工感到自己是企業(yè)的主人, 增強了員工的歸屬感, 使其更充分地發(fā)揮內(nèi)在的潛力和創(chuàng)造力。酒店忠誠的核心表現(xiàn)在對員工綜合素質(zhì)及其發(fā)展前景的“忠誠”上。只有酒店忠誠于員工, 才能使員工忠誠于酒店。改善員工的工作環(huán)境, 生活環(huán)境, 使員工能愉快輕松的工作、生活。對人性化管理的幾點建議：工作環(huán)境方面?，F(xiàn)在有些酒店薪酬福利很高，但是仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。酒店的絕大部分管理和服務(wù)工作都是由酒店員工提供的，員工是酒店利潤的來源。員工在企業(yè)中無法使自身得到發(fā)展，不能提高自己能力，認(rèn)為晉升機會渺茫，工作缺乏挑戰(zhàn)性，這種情況下，有上進心的優(yōu)秀員工離開企業(yè)也是很自然的事。有的酒店“重硬件，輕軟件”，投入大量資金加強硬件的建設(shè)，卻不愿花錢培訓(xùn)員工。一旦時機成熟，就會毫不猶豫地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。絕大多數(shù)大專生都缺乏吃苦耐勞、積累實踐經(jīng)驗的思想準(zhǔn)備，對酒店工作的期望值過高，從而使自己失去繼續(xù)工作的信心，考慮轉(zhuǎn)到其他行業(yè)。⑷酒店服務(wù)行業(yè)受傳統(tǒng)觀念束縛在很多人眼里，酒店的工作是侍候人的工作，而酒店員工也認(rèn)為自己低人一等，特別是現(xiàn)在的大專院校的畢業(yè)生進入酒店后，在心態(tài)方面很難擺正，認(rèn)為掌握了一定的理論知識，在酒店理所應(yīng)當(dāng)是做管理工作的。長時間在酒店工作很容易使員工尤其是思想活躍的優(yōu)秀員工產(chǎn)生一種厭煩情緒,萌生跳槽的念頭。部分員工尤其是核心員工的流失會對其它在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，這會導(dǎo)致其他員工工作積極性和效率降低，從而對酒店的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，甚至引起“滾雪球”效應(yīng)，一個人出走，帶動一批人出走，從而影響到酒店的整體凝聚力。員工遲到、曠工、受到客人投訴，都有相應(yīng)的處罰條例，多為罰款，似乎只有“罰”才能引起重視，才能提高服務(wù)質(zhì)量。對未來的擔(dān)憂，使員工無法長期安心地工作，等待時機尋找更好的工作。企業(yè)為了降低成本和增加效益,一味地將員工的工資壓低,把應(yīng)繳納的各項社會保險的基數(shù)壓到最低限度。另外，員工流動的速度過快往往會造成員工隊伍不穩(wěn)定，加重員工的危機感，在人人自危、士氣低落的情況下，員工很難保持積極的工作態(tài)度，進而影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量和對外形象。⑵人員流動頻繁對酒店的影響人員流動的頻繁使企業(yè)不得不長期進行人才招聘，花費了大量招聘和培訓(xùn)新員工的時間和成本，同時也增加了人員管理的難度。據(jù)統(tǒng)計，北京、上海、廣東等發(fā)達(dá)地區(qū)的酒店員工流動率在30％左右，有的高達(dá)45％；企業(yè)中高達(dá)9成的人才想辭職或跳槽，其中70％的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷；據(jù)不完全統(tǒng)計，有60％以上的酒店專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生目前未從事酒店業(yè)。是否控制好人員流動和留住人才成為酒店競爭力的重要條件。酒店業(yè)是勞動密集型服務(wù)行業(yè),在酒店業(yè)的競爭中,人力資源的競爭是主要部分之一。第一篇：酒店人員流失的分析及對策酒店人員流失的分析及對策通過對酒店人員流失現(xiàn)象的具體分析，得出人員流失的五大原因，從酒店管理者、管理方式以及績效評估等方面提出留住人才的四點建議。人力資源是酒店的重要資源，需要管理者大量資金的投入以及對人員的關(guān)懷來留住員工。過于頻繁的人員流動給酒店的經(jīng)營管理帶來了許多的負(fù)面影響。一、酒店人員流失現(xiàn)狀⑴酒店人員流失人才缺乏員工流失嚴(yán)重是酒店行業(yè)普遍存在的一個現(xiàn)象，也成為困擾酒店管理者的一個難題。酒店從業(yè)人員的大量流失使得酒店不得不經(jīng)常進行人才招聘，這就形成了酒店一邊招聘人才，一邊流失人才的“漏斗”現(xiàn)象。對于企業(yè)所培養(yǎng)的人才跳槽到其他酒店企業(yè)，增強了對手的競爭了，又是企業(yè)的一大損失。二、酒店人員流失原因分析⑴工資福利待遇較低目前酒店的工資制度不夠靈活，特別是近年來飯店效益大不如前，員工收入也相對不如從前，員工的工作投入與工資回報不能成正比，為了追求更高的收入，導(dǎo)致部分員工頻繁跳槽。沒有全面的社會福利保障體系也就沒有安全感,這會導(dǎo)致員工對自己的未來沒有很好的預(yù)期。⑵員工缺乏企業(yè)歸屬感對于部分酒店管理者而言，員工是“經(jīng)濟人”而不是“社會人”，要想讓員工服從組織的領(lǐng)導(dǎo)，最好的方法就是實行經(jīng)濟處罰，因此，我們可以看到在酒店各項規(guī)章制度中，多數(shù)是帶有處罰性的，而獎勵的條例寥寥無幾。這樣的管理方式，使員工缺乏對企業(yè)的信任，無法將自己真正融入到企業(yè)中，自然就不會積極快樂地工作。⑶工作繁瑣，缺乏挑戰(zhàn)性酒店業(yè)是勞動密集型行業(yè),酒店服務(wù)工作單調(diào)而枯燥,每天都重復(fù)相同的工作程序，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。此外酒店企業(yè)從業(yè)人員總量多,層次復(fù)雜,大比例的一線員工發(fā)揮著對飯店企業(yè)發(fā)展舉足輕重的作用,為飯店企業(yè)贏取利潤和顧客忠誠,因此他們更希望得到飯店企業(yè)的認(rèn)可, 如果飯店管理者無視員工的個性需求,員工不能在工作中享受快樂,自然會產(chǎn)生人員流動。殊不知，在酒店工作如果想個人得到晉升,必須從基層做起，只有熟悉并掌握了基層工作的程序及技巧,才可能擔(dān)任管理層的工作。另一方面，還有部分人認(rèn)為酒店工作是“吃青春飯”的，女性如果超過了35歲，大多數(shù)都會面臨轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)崗的問題。⑸企業(yè)不重視對人員的培訓(xùn)酒店業(yè)普遍存在對培訓(xùn)認(rèn)識不足、投入不夠、技術(shù)不專業(yè)等問題。這些管理層認(rèn)為酒店的工作沒有多少高科技含量，技巧是從工作實踐中學(xué)來的。三、對酒店人員流失的對策⑴人性化管理，提高忠誠度1996年，美國羅森布魯森公司的總裁撰寫的名為《顧客第二》的著作中向“顧客就是上帝”的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn),倡導(dǎo)“員工第一”，提出只有滿意的員工才有滿意的顧客的管理哲學(xué)。酒店必須樹立“以人為本”的管理思想。管理者只有真正意識到這一點，強化以人為本的管理理念，才能夠留住酒店員工。工作的設(shè)計, 規(guī)章制度的制定, 組織結(jié)構(gòu)、管理方式的變革要更多的考慮人的因素。情感方面。根據(jù)社會學(xué)理論, 忠誠是雙向的, 但酒店作為組織比作為個人的員工更具有主動權(quán), 更能發(fā)揮作用。一個酒店要想發(fā)展, 要想留住人心, 就必須在管理機制和利益機制上作更大的調(diào)整,使員工尤其是骨干員工的工作得到更充分的回報, 并讓那些有創(chuàng)新精神的員工有施展才華的天地和滿足感。充分授權(quán)在于與員工分享更多決策權(quán)的同時, 要求員工承擔(dān)更大責(zé)任, 使員工有更大的自我控制感, 自我決定與個人效率感, 讓員工有一種自我雇傭感, 它體現(xiàn)管理行為由控制轉(zhuǎn)為承諾的趨勢。為了追求利潤最大化，酒店總是千方百計降低成本，而員工則追求工作穩(wěn)定和收入最大化，這就不可避免地產(chǎn)生了相互間利益上的矛盾，并可能引發(fā)勞動爭議?？陀^地講，績效評估是把雙刃劍。從這個意義上來說，酒店制定的績效評估程序要科學(xué)公正，采取的考核方法要合理。鑒于每種績效評估方法都有其優(yōu)缺點，酒店在進行評估時，就不能運用單一的評估方法。當(dāng)然，酒店在選擇評估方法時，也要考慮其是否適用于酒店實際，是否經(jīng)濟。酒店可以與這些院校建立合作伙伴關(guān)系，一方面為學(xué)院的教學(xué)提供良好的實習(xí)場所，使學(xué)生能在實踐中磨練成長；另一方面，酒店可以根據(jù)實習(xí)生的工作情況、