【正文】 貿(mào)易人才則更是鳳毛麟角。（三）以大客戶、大項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)，將商務(wù)、貿(mào)易、金融、物流有機(jī)融為一體，延伸服務(wù)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈形成企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。（二）拓展差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升可持續(xù)發(fā)展能力。2007年至2009年，企業(yè)銷售額連續(xù)三年保持在人民幣25億左右，名列中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)綜合實(shí)力第17位。文章試通過A公司人力資源戰(zhàn)略如何適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，以建設(shè)“優(yōu)秀的、品牌的、民族的百年老店”為愿景，探索物流企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，依靠企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、內(nèi)生增長(zhǎng)力，提高產(chǎn)品附加值，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：物流企業(yè)人力資源管理對(duì)策一、選題的背景與意義：近來，隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)緩和，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，成為當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律，加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁復(fù)蘇，外貿(mào)進(jìn)出口貿(mào)易量快速恢復(fù)，物流企業(yè)又迎來了良好的發(fā)展機(jī)遇。只有這樣，才能使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。國(guó)有石油石化企業(yè)要以一種動(dòng)態(tài)的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題。值得注意的是，在職培訓(xùn)應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)員工的整體危機(jī)意識(shí)，把企業(yè)的危機(jī)轉(zhuǎn)化為在職人員自身提高能力的學(xué)習(xí)動(dòng)力。國(guó)有石油石化企業(yè)要在原有人力資源眾多但整體素質(zhì)不高的基礎(chǔ)上，想抓生產(chǎn)一樣抓人才培養(yǎng)，建立培訓(xùn)長(zhǎng)鏈，構(gòu)筑人才生產(chǎn)線。企業(yè)可建立企業(yè)年金制度，不僅可以解決員工退休后的收入問題，更重要的是把激勵(lì)機(jī)制、有效分配等有效結(jié)合起來，對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益都具有積極的促進(jìn)作用。增強(qiáng)福利制度的作用。能獲得企業(yè)給與的榮譽(yù)是激發(fā)員工奮發(fā)進(jìn)取的重要手段。企業(yè)要建立完善的績(jī)效考核管理體系，將員工的變動(dòng)薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，使員工的收入和貢獻(xiàn)相聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部公平性，從而激勵(lì)員工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)作用。過去企業(yè)薪酬分配只注重“保健性”因素，真正起激勵(lì)作用的崗位工資和獎(jiǎng)金部分比重偏低；分配方式比較單一，沒有體現(xiàn)以按勞分配為主體和資本、技術(shù)、管理等要素參與收益分配、特殊群體特殊分配的多遠(yuǎn)分配體制，沒有起到激勵(lì)作用。激勵(lì)力量是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)形成的合力，只有二者同時(shí)較大時(shí)，合力才會(huì)最大，激勵(lì)效果才會(huì)最好。石油石化企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展當(dāng)中積累了許多行為方式、傳統(tǒng)習(xí)慣及價(jià)值觀念，形成了具有特色的企業(yè)文化，對(duì)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中形成的為多數(shù)成員所共同遵守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。改革開放幾十年，石油石化企業(yè)在設(shè)備技術(shù)、產(chǎn)品市場(chǎng)等方面的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變，但在人力資源管理方面仍受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉(zhuǎn)軌以及落后的、傳統(tǒng)的思想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上市場(chǎng)的變化。二、人力資源存在問題的原因分析由于長(zhǎng)期在高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的制約下，人們?nèi)鄙賾n患意識(shí)，認(rèn)為人力資本一次投入、終身受用的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。石油石化企業(yè)在培訓(xùn)上做了大量工作，但效果不佳。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段。激勵(lì)機(jī)制的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)專業(yè)管理人員創(chuàng)新意識(shí)不夠強(qiáng)，工作積極性、創(chuàng)造性發(fā)揮不充分；導(dǎo)致崗位工人工作積極性不高，在職工中存在“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的思想；還導(dǎo)致高素質(zhì)人才的大量流失，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。（二）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。長(zhǎng)期以來，石油石化企業(yè)按國(guó)家計(jì)劃組織生產(chǎn)，生產(chǎn)觀念根深蒂固，缺乏對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的敏感性，外部環(huán)境和條件的優(yōu)越阻礙了企業(yè)形成自我發(fā)展的機(jī)制，人才培養(yǎng)片面性嚴(yán)重，只重視培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員，而忽視技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等人員的培養(yǎng)，形成了結(jié)構(gòu)性缺陷，即在管理人員中缺乏復(fù)合型人才，特別是缺乏適應(yīng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的高層次人才；專業(yè)技術(shù)干部中工程技術(shù)人員占多數(shù)，而缺乏高層次科技開發(fā)、創(chuàng)新和學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人以及能夠解決疑難及實(shí)際問題的專家；在工人中能工巧匠和一專多能的高技能人才也遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)建設(shè)的需要。因此，石油石化企業(yè)必須改變其固有幾十年的管理理念與方式，加強(qiáng)人力資源管理。第一篇：在新形勢(shì)下如何加強(qiáng)石油石化企業(yè)人力資源管理在新形勢(shì)下如何加強(qiáng)石油石化企業(yè)人力資源管理摘 要：石油石化是國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè)，多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)及就業(yè)政策，造成企業(yè)冗員繁多、效率低下等諸多弊端。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在人力資源管理上存在的許多問題，逐步顯現(xiàn)出來。關(guān)鍵詞：新形勢(shì)；人力資源管理；石油石化企業(yè)；中圖分類號(hào)： 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16743520（2014）050019401一、人力資源現(xiàn)狀及存在問題（一）人才結(jié)構(gòu)不合理。金融、法律、證券等方面人才屈指可數(shù)，復(fù)合型人才更是鳳毛麟角。由于體制等多方面的原因，石油石化企業(yè)分配形式單一，缺乏激勵(lì)機(jī)制。（三）培訓(xùn)機(jī)制不健全。部分石油石化企業(yè)卻沒有一套完整的崗前培訓(xùn)或中、長(zhǎng)期的教育培訓(xùn)方案或計(jì)劃。短期培訓(xùn)過多過濫，流于形式，勞民傷財(cái)；長(zhǎng)期培訓(xùn)相對(duì)較少，而且缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，組織不嚴(yán)密，效果較差。人力資本的早期教育、培訓(xùn)投資不足，中、后期的追加投資力度不夠或基本放棄，從而影響企業(yè)人力資源的質(zhì)量，最終影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。三、提高人力資源管理的對(duì)策建議（一）建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化具有成員目標(biāo)導(dǎo)向、行為規(guī)范、思想感情凝聚、精神激勵(lì)的巨大作用，他像一只無形的手，引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量。（二）建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)化薪酬激勵(lì)職能。因此，企業(yè)薪酬管理目標(biāo)應(yīng)是建立科學(xué)的薪酬分配體系，按照內(nèi)部公平，外部具有競(jìng)爭(zhēng)力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧穩(wěn)定大局的基本原則，森華薪酬分配制度改革，向激勵(lì)薪酬轉(zhuǎn)變。使員工的工作業(yè)績(jī)與自身的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤是企業(yè)激勵(lì)員工的重要方法。發(fā)揮精神激勵(lì)的無形力量。企業(yè)應(yīng)注重發(fā)揮榮譽(yù)激勵(lì)作用，榜樣激勵(lì)作用、培訓(xùn)激勵(lì)作用和職位激勵(lì)作用等，努力為人才創(chuàng)建成長(zhǎng)、發(fā)展的機(jī)制和氛圍，從而調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使之不斷向?qū)W習(xí)型、技術(shù)型、專家型的方向發(fā)展。要想留住員工，企業(yè)還應(yīng)重視自己的福利體系。三、建立培訓(xùn)長(zhǎng)鏈，構(gòu)筑人才生產(chǎn)線新形勢(shì)下，國(guó)有石油石化企業(yè)所需要的人才，主要是復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才、高層次專業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)技工。具體可以采取以下措施：一是設(shè)立人才培養(yǎng)基金，提高人力資源開發(fā)投資比例；二是建立企業(yè)人才培養(yǎng)基地，形成與石油石化專業(yè)高校共同培養(yǎng)人才機(jī)制，建立石油石化行業(yè)人才后備庫(kù)；三是采取措施做好職工培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)建立分層次、分類別的培養(yǎng)渠道，采區(qū)內(nèi)配合外配相結(jié)合的方式重點(diǎn)促進(jìn)各類人才能力水平的提高和內(nèi)在素質(zhì)的開發(fā)，使人才培養(yǎng)步入良性循環(huán)軌道，更好地應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。形成“以能為本，能級(jí)匹配”的科學(xué)用人機(jī)制。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，使得人才的能級(jí)水平和崗位能級(jí)結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)生變化，這就要求國(guó)有企業(yè)要根據(jù)新的變化，不斷調(diào)適原有的人崗匹配模式。第二篇：新形勢(shì)下物流企業(yè)人力資源管理對(duì)策新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下物流企業(yè)人力資源管理對(duì)策——以A公司為例摘要：文章以頗具代表性的國(guó)內(nèi)中型物流企業(yè)A公司為例，闡述在后金融危機(jī)下，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略從人力資源規(guī)劃調(diào)整、優(yōu)化人員招聘與配置、建立健全培訓(xùn)體系、改革薪酬激勵(lì)機(jī)制等方面入手，提出配套策略，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。2009年底，國(guó)務(wù)院發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中提出“到2011年，培育一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型綜合物流企業(yè)集團(tuán)”目標(biāo)，并明確了配套措施，為物流企業(yè)的壯大提供了發(fā)展條件。二、新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下A公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變A公司是一家股份制企業(yè)，集物流與貿(mào)易功能于一體，在全國(guó)各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，員工總數(shù)2000人左右，其中上海總部員工367名。面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，A公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)：（一）“做精貨代，做實(shí)轉(zhuǎn)型”，是要在做精傳統(tǒng)貨代口岸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，發(fā)展中高端物流，在3~5年內(nèi)，轉(zhuǎn)型成為客戶提供一攬子物流服務(wù)，開展工