【正文】 況。關(guān)于原材料采購(gòu)：材料采購(gòu)需要按周期計(jì)算。生產(chǎn)線的建立也應(yīng)按照周期計(jì)算，如果生產(chǎn)線在某年年末建成，第二年不僅可以投產(chǎn)，還能夠避免折舊費(fèi)。所以在取得訂單時(shí)應(yīng)該注意計(jì)算交貨期，該第四季產(chǎn)成品不能為當(dāng)年訂單交貨，而只能為下一年的訂單交貨。關(guān)于交貨期：訂單中的交貨期分為1Q、2Q、3Q、4Q，交貨期起始時(shí)間為拿到訂單時(shí)，即第一季開(kāi)始前。但在我們的經(jīng)營(yíng)中，由于貸款規(guī)模過(guò)小，又直接使生產(chǎn)規(guī)模難以擴(kuò)大，產(chǎn)量不足，廣告投放不合理，訂單游過(guò)少，連年虧損，所以無(wú)法支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)。因?yàn)殡娮由潮P(pán)只有600W的現(xiàn)金作為啟動(dòng)資金，就我看來(lái)便是創(chuàng)業(yè)，除了600W的現(xiàn)金和三位隊(duì)友，我們企業(yè)一無(wú)所有，沒(méi)有廠房，沒(méi)有生產(chǎn)線，沒(méi)有產(chǎn)品，沒(méi)有市場(chǎng)，沒(méi)有貸款，一切看上去都是那么自由，我們有了自主的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，但這也正是電子沙盤(pán)困難的地方，如果基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不合理，無(wú)論是投入過(guò)多還是投入過(guò)少都會(huì)對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不便，甚至是破產(chǎn)的危機(jī)，這是我們面臨的第一個(gè)需要長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，全局思考的問(wèn)題。到此，一年的經(jīng)營(yíng)結(jié)束，開(kāi)始新的一年規(guī)劃，操作步驟跟上年相同，但經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、市場(chǎng)發(fā)生了變化，資金狀況、所有者權(quán)益也不同往年了，所以需要重新進(jìn)行規(guī)劃。隨后五年，我們的操作步驟是：，分析市場(chǎng)、產(chǎn)能狀況及資金狀況，確定新年度的發(fā)展方向，生產(chǎn)規(guī)劃，討論在新年度是否研發(fā)新產(chǎn)品，新建生產(chǎn)線，開(kāi)拓新市場(chǎng)，申請(qǐng)質(zhì)量資格認(rèn)證，申請(qǐng)貸款等；、產(chǎn)能和資金狀況的分析結(jié)果，投放廣告； ，選取適合新年度產(chǎn)能的訂單；，同時(shí)做好每個(gè)季度的運(yùn)營(yíng)過(guò)程記錄。接著為了讓我們熟悉軟件的操作，特地讓我們?cè)囘\(yùn)營(yíng)了兩年。一、初步認(rèn)識(shí)：本次實(shí)驗(yàn)采用的是電子沙盤(pán)的模擬實(shí)驗(yàn)，就是用電腦系統(tǒng)操作。第一篇：ERP沙盤(pán)模擬小組實(shí)驗(yàn)報(bào)告ERP沙盤(pán)模擬小組實(shí)驗(yàn)報(bào)告ERP沙盤(pán)模擬小組實(shí)驗(yàn)報(bào)告第五組（袁星辰、耳貴瑞、何新成、李軍瑞）經(jīng)過(guò)將近一學(xué)期的ERP原理的學(xué)習(xí)，我們終于在上周末迎來(lái)了ERP沙盤(pán)模擬的實(shí)驗(yàn)環(huán)節(jié)。我們?cè)谑孪确趾昧私M，在周六一早便開(kāi)始我們的模擬經(jīng)營(yíng)。在操作前，來(lái)自ERP協(xié)會(huì)的同學(xué)給我們著重講解了電子沙盤(pán)的規(guī)則及軟件的操作方法。然后，開(kāi)始我們的企業(yè)注冊(cè)登記，在600W的啟動(dòng)資金下，我們從零開(kāi)始第一年的經(jīng)營(yíng)，建廠房，購(gòu)置生產(chǎn)線，研發(fā)產(chǎn)品，開(kāi)拓市場(chǎng)等，等到第一年的建設(shè)完成，我們有了生產(chǎn)能力，能夠進(jìn)入市場(chǎng)銷售產(chǎn)品了。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中首先保證能按期交貨，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)劃會(huì)議研究結(jié)果，研發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，新建生產(chǎn)線，申請(qǐng)質(zhì)量資格認(rèn)證等；，根據(jù)每季度的運(yùn)營(yíng)過(guò)程登記表，統(tǒng)計(jì)當(dāng)年的綜合管理費(fèi)用，編制當(dāng)年的利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表。二、實(shí)驗(yàn)總結(jié)：ERP沙盤(pán)模擬小組實(shí)驗(yàn)報(bào)告就本次的ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)講，全局觀念讓我印象深刻。關(guān)于遇到的問(wèn)題，我們總結(jié)為以下幾個(gè)方面：關(guān)于貸款：由于長(zhǎng)期貸款最長(zhǎng)年限為5年，因此第一年貸款額需要在第五年年末歸還，如果第一年就有大量長(zhǎng)期貸款，第五年末難以清償會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂從而破產(chǎn)，因此，第一年貸款額不宜過(guò)大。在長(zhǎng)期貸款方面需要慎重考慮。我們拿到的訂單交貨期均為4Q，原以為可以在年末交貨，所以導(dǎo)致第一份訂單違約，這是對(duì)規(guī)則的不熟悉。關(guān)于生產(chǎn)線：我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中選擇了比較廉價(jià)的手工線和半自動(dòng)線，但是手工線生產(chǎn)周期為4Q，不能趕在當(dāng)年第四季交貨，半自動(dòng)生產(chǎn)周期為3Q，生產(chǎn)速度依舊較慢，而柔性生產(chǎn)線價(jià)格較高，雖然可以快速轉(zhuǎn)產(chǎn)，但轉(zhuǎn)產(chǎn)功能并非常用功能，所以我們認(rèn)為，全自動(dòng)線較為經(jīng)濟(jì)實(shí)用。關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和ISO認(rèn)證：每種產(chǎn)品的研發(fā)按周期進(jìn)行，市場(chǎng)開(kāi)拓和ISO認(rèn)證按年進(jìn)行，因此產(chǎn)品必須每一季度都要研發(fā)，市場(chǎng)和ISO每年第四季都要開(kāi)拓和認(rèn)證，如果錯(cuò)過(guò)，就要向下延遲，而這種延遲很可能影響到下一年的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。RR2材料需要1Q的時(shí)間入庫(kù)，RR4需要2Q，如果要做到材料零庫(kù)存，需要綜合考慮生產(chǎn)線的生產(chǎn) 2ERP沙盤(pán)模擬小組實(shí)驗(yàn)報(bào)告速度和運(yùn)輸周期來(lái)采購(gòu)材料。在選擇訂單前，要計(jì)算自己的生產(chǎn)力，按照期初庫(kù)存和前三季能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量選單，并且選單時(shí)應(yīng)注意每單產(chǎn)品的單價(jià)（銷售額除以數(shù)量）、交貨期和賬期，選擇最優(yōu)訂單。盡管在此過(guò)程中出現(xiàn)了不少的問(wèn)題，但我們?cè)谌?組比賽中得到了總分第一名，結(jié)果還是比較令人滿意的。ERP沙盤(pán)模擬融和理論與實(shí)踐一體、集角色扮演與崗位體驗(yàn)于一身的設(shè)計(jì)思想，讓我們?cè)诜治鍪袌?chǎng)、制定戰(zhàn)略、營(yíng)銷策劃、組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等一系列活動(dòng)中，參悟科學(xué)的管理規(guī)律，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，全面提升管理能力。我們?cè)诒荣愡^(guò)程中不僅要盡到自己則責(zé)任，還要加強(qiáng)隊(duì)員之間的合作，做好預(yù)算分析，未雨綢繆，才能保持正常運(yùn)營(yíng)，避免破產(chǎn)，想要成功就必須把握好策略、時(shí)間、人（團(tuán)隊(duì)）、行動(dòng)等諸多環(huán)節(jié)。首先，ERP沙盤(pán)模擬包涵有分析市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略、營(yíng)銷策劃、組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等諸多環(huán)節(jié)。就廣告預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算而言，更加需要企業(yè)要有一個(gè)前瞻性的計(jì)算與考量。我們的團(tuán)隊(duì)正是由于預(yù)算準(zhǔn)確，溝通即時(shí)，才能夠取得本次成績(jī)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)有個(gè)性，根據(jù)其個(gè)性和特長(zhǎng)合理安排工作崗位，使其達(dá)到互補(bǔ)的效果。這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和 3ERP沙盤(pán)模擬小組實(shí)驗(yàn)報(bào)告地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。對(duì)于我們團(tuán)隊(duì)而言，每一個(gè)隊(duì)員都必須認(rèn)識(shí)到我們之間默契不足，缺乏凝聚力的問(wèn)題，積極改進(jìn)與克服，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。以下對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的敘述和分析，我將按時(shí)間順序以周記的形式展現(xiàn)出來(lái)：3月28日，第一年今天是第一次操作網(wǎng)上沙盤(pán)，我負(fù)責(zé)的是銷售公司的操作。于是第一年的銷售業(yè)績(jī)可想而知排在倒數(shù)第一。在第一年運(yùn)行中，我們還有一個(gè)很重要的問(wèn)題就是三個(gè)公司之間對(duì)產(chǎn)能沒(méi)有協(xié)調(diào)溝通好，但是由于第一年沒(méi)拿到訂單，也就沒(méi)有出現(xiàn)違約的問(wèn)題，但是我們很重視這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@很可能影響到我們以后的經(jīng)營(yíng)。鑒于上一次的經(jīng)驗(yàn)，我們這次較早完成了全年之后，就趕忙去研究市場(chǎng)預(yù)測(cè)，大概確定整體戰(zhàn)略是由第一年的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)P1產(chǎn)品向亞非市場(chǎng)的P2邁進(jìn)，而同時(shí)保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和亞非市場(chǎng)的P1產(chǎn)品；然后和其他兩個(gè)公司商量明年在銷售公司能交貨的時(shí)間范圍內(nèi)能給我多少P1，多少P2。4月11日，第二年 今年的前兩個(gè)季度很順利，在第一個(gè)季度按時(shí)完成加急訂單，幫助我們公司暫緩了資金不足的問(wèn)題。而且我們今年在產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和溝通上做得很不錯(cuò)，原先約定個(gè)季度能交多少貨都按時(shí)按量的交過(guò)來(lái)，所以今年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的訂單全都按步驟完成了。這是一個(gè)非常不應(yīng)該的失誤，為了求快而發(fā)生操作失誤。又到了銷售公司的重頭戲——投廣告選單：首先，由于我們上年有很多的亞非市場(chǎng)的P1沒(méi)有出售，自然要爭(zhēng)該市場(chǎng)的大訂單；其次，我們打算完全轉(zhuǎn)換生產(chǎn)模式，由P1完全轉(zhuǎn)向P2的生產(chǎn)，于是我們又在預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很小的歐美市場(chǎng)投放了市場(chǎng)和專賣(mài)店的小額訂單，爭(zhēng)取做歐美市場(chǎng)的老大。由于之前對(duì)產(chǎn)能的溝通，我們之后的四個(gè)季度都較為順利地完成下來(lái)。在今年運(yùn)行的時(shí)候，老師過(guò)來(lái)教了我們一種較為極端的調(diào)整產(chǎn)能的方法，即組裝公司和銷售公司都停留在第一季，而原料公司加班加點(diǎn)地完成后面兩三季，然后就能夠供給組裝公司和銷售公司產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我們?cè)趺匆膊粫?huì)想到，在以后的一年中，我們也會(huì)被逼到不得不使用這種做法的狀況。而且由于我們?nèi)齻€(gè)公司對(duì)產(chǎn)能的協(xié)調(diào)非常到位，而且我們整體運(yùn)行速度較快留出較多時(shí)間分析，所以我們投廣告時(shí)能夠定時(shí)定量地投放廣告，基本上不會(huì)造成廣告費(fèi)上的浪費(fèi)。但是我今年注意到一個(gè)細(xì)節(jié)上的問(wèn)題。比如今年第一季度我沒(méi)有考慮運(yùn)費(fèi)在季度間的分配就把所有的貨（大概有8,9件，去年未來(lái)得及發(fā)貨造成的存貨）往不同的市場(chǎng)發(fā)貨，但是到季末的時(shí)候我就發(fā)現(xiàn)，我的貨幣資金明顯呈現(xiàn)短缺的態(tài)勢(shì)，我當(dāng)時(shí)就有點(diǎn)著急，因?yàn)槲蚁乱患径燃境踹€有集團(tuán)融資要還。其實(shí)類似的預(yù)算問(wèn)題還有很多。如果回歸到現(xiàn)實(shí)，雖然我在電子沙盤(pán)上沒(méi)算到的只是8,9個(gè)單位，但到了現(xiàn)實(shí)就是8,9百萬(wàn)的數(shù)額。這種細(xì)節(jié)上細(xì)微的差距，深刻地影響到公司的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，我當(dāng)時(shí)深深地感受到成本控制和信息化管理的重要性。5月2日 第五年今天是最后一年的電子沙盤(pán)運(yùn)營(yíng)，大家按照著上一年大致的規(guī)劃有條不紊地經(jīng)營(yíng)著。我們銷售公司占據(jù)著歐美市場(chǎng)和歐美專賣(mài)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而組裝公司在四方市場(chǎng)中都是市場(chǎng)老大，三個(gè)公司也漸漸地開(kāi)始穩(wěn)定盈利，總體上已經(jīng)渡過(guò)了前幾年的危機(jī)，向好發(fā)展了。這次的問(wèn)題出現(xiàn)在組裝公司和原料公司上。不得已之下，我們不得不采取老師當(dāng)時(shí)教我們的極端方法，讓原料公司和組裝公司先運(yùn)行完第三季，然后我銷售公司再去做第二季。終于，最后一年算是有驚無(wú)險(xiǎn)地完成了。而銷售公司在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一方面一定要在充分研究市場(chǎng)的未來(lái)預(yù)測(cè)和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售策略上進(jìn)行，這樣才能保證用最少的錢(qián)盡可能地獲得最多的單；另一方面，要和組裝公司和原料公司協(xié)調(diào)溝通好產(chǎn)能，才能在做到能拿多少單，能下多少?gòu)V告費(fèi)，來(lái)年能交多少貨，心中有數(shù)，不然就很可能交不了貨，違約一大片，最終有可能造成破產(chǎn)，我記得很清楚，A組就是在這方面吃了虧才破產(chǎn)的。在定廣告費(fèi)這一塊，銷售公司告訴組裝公司要什么貨，組裝公司再告訴原料公司要什么貨，然后原料公司和組裝公司依次反饋產(chǎn)能，交流清楚哪個(gè)季度能交多少貨，最終銷售公司才能決定什么產(chǎn)品競(jìng)多少單子；在整體運(yùn)營(yíng)上協(xié)調(diào)和溝通同樣重要，尤其是銷售公司這一塊，在每一季度的運(yùn)營(yíng)中一定要慢，得等原料公司和組裝公司，組裝公司得等原料公司，每一季度原先定產(chǎn)多少貨交多少貨都得按時(shí)按量地來(lái)，如果發(fā)生意外，原料或者組裝沒(méi)法按量交貨，銷售公司如有必要那就得再多等一個(gè)季度了，這里面的操作就得協(xié)調(diào)商量的非常到位才行；還有對(duì)現(xiàn)金流很重要的一點(diǎn)，就是三個(gè)公司的內(nèi)部訂單和內(nèi)部交接一定要協(xié)商好，我記得其中有一年，就是我把隊(duì)組裝公司的內(nèi)部訂單定到280%，