【正文】 完整性、合理性及其實施的有效性進(jìn)行檢查和評估；（二）對本公司各內(nèi)部機(jī)構(gòu)、子公司以及具有重大影響的參股公司的會計資料及其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)資料，以及所反映的財務(wù)收支及有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動的合法性、合規(guī)性、真實性和完整性進(jìn)行審計，包括但不限于財務(wù)報告、業(yè)績快報、自愿披露的預(yù)測性財務(wù)信息等；（三）協(xié)助建立健全反舞弊機(jī)制，確定反舞弊的重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要內(nèi)容，并在內(nèi)部審計過程中合理關(guān)注和檢查可能存在的舞弊行為；永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度（四）至少每季度向?qū)徲嬑瘑T會報告一次，內(nèi)容包括但不限于內(nèi)部審計計劃的執(zhí)行情況以及內(nèi)部審計工作中發(fā)現(xiàn)的問題。第十二條 公司董事會及主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)保障內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和人員依法行使職權(quán)和 履行職責(zé)；公司內(nèi)部各職能機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)積極配合內(nèi)部審計工作。第十條 內(nèi)部審計人員應(yīng)依法審計，忠于職守，堅持獨立、客觀、正直和勤勉的 工作態(tài)度，廉潔奉公，保守秘密，不得濫用職權(quán)、徇私舞弊、玩忽職守。負(fù)責(zé)人必 須專職，由審計委員會提名，董事會任免。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)人員應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。第七條 公司設(shè)立內(nèi)部審計部作為董事會審計委員會的工作聯(lián)絡(luò)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審計 委員會會議組織工作；在董事會審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)審計計劃成立審計工作組，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部審計工作，依照國家法規(guī)、政策和企業(yè)規(guī)永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度章制度，獨立行使內(nèi)部審計職權(quán)，對董事會和審計委員會負(fù)責(zé)并報告工 作。第二章 審計機(jī)構(gòu)和審計人員第六條 公司董事會下設(shè)審計委員會，制定審計委員會議事規(guī)則并予以披露。第四條 公司董事會應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制制度的建立健全和有效實施負(fù)責(zé)，重要的內(nèi) 部控制制度應(yīng)當(dāng)經(jīng)董事會審議通過。第二條 本制度所稱的內(nèi)部審計，是指由公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)或人員依據(jù)國家有關(guān)法律 法規(guī)和本制度的規(guī)定，對公司各內(nèi)部機(jī)構(gòu)、控股子公司以及具有重大影 響的參股公司的內(nèi)控制度和風(fēng)險管理的有效性、財務(wù)信息的真實性和完 整性以及經(jīng)營活動的效率和效果開展一種評價工作。來源：本文由股權(quán)投資論壇綜合編輯，部分資料來源百度文庫、《中國連鎖超市》、股權(quán)激勵論壇、永輝超市報告等，轉(zhuǎn)載請注明。這就十分有趣了，要提高毛利，只有兩個手段，一是提高售價，二是降低成本，果蔬產(chǎn)品的售價受市場控制，很難做文章，成本方面永輝超市果蔬的采購是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來拉開差距。② 生鮮部水果課，銷售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。六、案例說明例如：賣場店A店第一季度，%，利潤總額達(dá)成106%，利潤超額33萬，門店合伙人獎金包10萬。總份數(shù)總份數(shù)＝∑各部門同職級人員人數(shù)部門毛利額達(dá)成率排名對應(yīng)分配系數(shù) 注：① 經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長級份數(shù)：含副課長② 以上統(tǒng)計的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門或課組各職級人數(shù)出勤系數(shù)出勤系數(shù)＝（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）247。一、合伙人制度適用范圍二、分紅前提條件:門店銷售達(dá)成率≥100%，利潤總額達(dá)成率≥100%三、合伙人獎金包:門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分30% 門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標(biāo)值門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放四、合伙人獎金計算:五、結(jié)算說明分配系數(shù)：按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對應(yīng)分配系數(shù)。永輝合伙人制度細(xì)節(jié) 永輝合伙人制度目的以門店為單位，以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營門店的目的。對此，林忠波提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字?！绷种也ㄕf。在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶州村的果蔬合作社，負(fù)責(zé)溫州村的買手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了。因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團(tuán)隊的穩(wěn)定性。對此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識又都是不同的。而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。由此可見，由于永輝生鮮經(jīng)營的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營運環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性。營業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售。此外，還有前場輔助人員，負(fù)責(zé)翻包、清潔、秤臺等工作。經(jīng)過初加工后的生鮮被陳列到門店。甚至在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔(dān)任，并且要經(jīng)過在經(jīng)理級別以上的永輝總部人員舉薦。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位，對生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用。以果蔬品類為例，果蔬品類到達(dá)門店的這一刻便進(jìn)入了營運環(huán)節(jié)。分工明確是前提 永輝以生鮮經(jīng)營起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營模式：營運各個崗位分工明確、職責(zé)清晰，并且店鋪端人數(shù)要多于同類型大賣場一半甚至更高。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團(tuán)體，而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當(dāng)然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。在永輝合伙人制度的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。柴敏剛提到，“我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。店長拿到這筆分紅之后就會根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工。永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長，我們一起開會探討一個預(yù)期的毛利額作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。因此，一般是以門店或者柜組為經(jīng)營單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與考核。所謂經(jīng)營單位，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。”柴敏鋼表示，“永輝合伙人制度，最多的時候有七八個版本，到目前也是根據(jù)區(qū)域的不同，存在兩三種方案”。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進(jìn)行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。最開始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進(jìn)行試行。如果用數(shù)據(jù)來說話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。但是，過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了它的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。（注：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論。作為超市業(yè)實施合伙人制的代表企業(yè)，永輝超市合伙人制2013年開始在福建大區(qū)試點，2014年推廣到全國，并在2015年初交出了不錯的成績單。這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）?，F(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。于是，兩者展開了合作，利潤各半。永輝采用的合伙人制度最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國。況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進(jìn)購買，進(jìn)而對整個超市造成影響。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。永輝超市合伙人制度推出的背景整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。騰訊戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)入股 2017年12月17日，永輝超市發(fā)布公告，公司實際控制人張軒松、將5%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給林芝騰訊。業(yè)績考核條件彰顯公司提升市場份額和布局創(chuàng)新業(yè)務(wù)的魄力。事件評論以股權(quán)綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。截至2017年上半年，公司有51家會員店和4家優(yōu)選店，總面積分別為8857平米和2005平米，對應(yīng)單店面積分別為174平米和501平米。截至2017年6月底，公司總門店數(shù)549家（已剔除3家預(yù)關(guān)閉門店），平均單店面積8241平米；已簽約未開業(yè)門店達(dá)224家。我們認(rèn)為公司的管理變革、員工合伙人制度及供應(yīng)鏈整合等開始發(fā)揮積極作用，盈利能力顯著提升，%。2017上半年，%，%，大增58%。第二篇：永輝超市2015門店合伙人方案【實務(wù)】永輝超市2015門店合伙人方案如果一線員工是一種“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)“往那一丟”、“往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系。比如，在每個店鋪中拿出幾個平方米，給那些有“專業(yè)技能”的人士，這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補(bǔ)、換拉鎖等等。為此，永輝打算在店內(nèi)開辟一個新“業(yè)務(wù)”，就是邀請那些有烹飪竅門、特長的主婦們來到店中，和大家一起分享某種菜肴的制作方法，這種色香味俱全的體驗毫無疑問會吸引煮沸們的味蕾，更可以引發(fā)她們豐富的想象力，并從賣場中的商品表演中得到一些“購買靈感”。顯然，零售業(yè)的一切歸根到底就是“人”，企業(yè)不能僅僅關(guān)注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的內(nèi)部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務(wù)的人員，他們要是不高興，消費者只會更不高興。當(dāng)然，外部客戶才會給企業(yè)帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費者記住的還是店鋪內(nèi)的體驗。對此，林忠波提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。為此，我們用股權(quán)激勵將他們維系在企業(yè)周邊，效果也是顯而易見的。“這一切都得益于我們的股權(quán)激勵制度。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。對此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收的菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識又都是不同的。專業(yè)買手股權(quán)激勵在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵。當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。這也就避免了有人無事可干，也有人類的要死的情況。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%5%損耗率的原因?！霸诜殖杀壤矫?，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。柴敏剛提到，“零售行業(yè)中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關(guān)的，一線員工要是自己都不高興，怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工時一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。在超市里，瓜果生鮮通常都是在一進(jìn)門的地方設(shè)置的，主要就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進(jìn)店，并由此吸引消費者在店內(nèi)行走，引發(fā)消費者的“非計劃購買欲”，進(jìn)而提升消費者的客單價。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。不僅僅是永輝，整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對“合伙制”進(jìn)行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強(qiáng)大的活力和旺盛的斗志。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機(jī)制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。在最新公布的2014中國版財富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費額的要求。第一篇：永輝超市的“合伙人制度”永輝超市推“合伙制”見效：7萬員工轉(zhuǎn)型當(dāng)老板核心提示：零售行業(yè)中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關(guān)的。一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？永輝