【正文】 更寬廣的產(chǎn)品線以供選擇。因此，他們大多數(shù)的業(yè)務(wù)皆僅專(zhuān)注于某幾家樂(lè)于接受他們的零售商。小型的零售商則沒(méi)有足夠的預(yù)算去迎合顧客化產(chǎn)品與包裝的需求，且亦無(wú)資金可建立電子網(wǎng)路連線、從事頻繁的連送業(yè)務(wù)，以及 大力地廣告其自有的品牌名稱。 另一方面，在零售巨人出現(xiàn)的同時(shí)，小型制造商的數(shù)目逐漸在減少中。此外，零售商巨人亦會(huì)對(duì)制造商之 不良品質(zhì)與延期交貨等情事處以罰款，而當(dāng)新店面開(kāi)幕或其他的場(chǎng)合時(shí)，他們亦會(huì)要求制造商給予特別的折扣。 Home Depot—— 乃是家俱裝潢業(yè)的巨人 —— 它要求原本制作公司必須在每一木制品上附上一長(zhǎng)條碼。 此外，他們還必須接受來(lái)自這些超強(qiáng)零售商的其他種種要求。否則的話，制造商可能將市場(chǎng) 10%到 30%。 第 3 頁(yè) 共 33 頁(yè) 在決定顧客究竟想要什么此一方面，這些超強(qiáng)零售商認(rèn)為他們比制造商居于更有利的地位，目前他們甚至已在指揮實(shí)力最強(qiáng)的制造商，告訴這些制造商要制造什么、什么樣的價(jià)格、顏色、及包裝，如何訂價(jià)與促銷(xiāo)商品，何時(shí)與如何連送產(chǎn)品、甚至如何重造與改進(jìn)其生產(chǎn)與管理的方法等。而在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，他們已將小型制造商與零售商排拆掉了。 專(zhuān)論：公司與產(chǎn)業(yè) 213 超強(qiáng)的零售商正沖上云霄 諸如 WntMart、 K mart、 Toy ―R‖,Us、 Circuit City Stores、 Target Stores、 Home Depot 及 Costco等零售商，目前正在攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的要害，而其制造商、供應(yīng)商亦難以幸免，可說(shuō)是進(jìn)入風(fēng)云密布的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。其中，一個(gè)最主要的作法是，對(duì)存貨與應(yīng)收帳款作更妥善的管理，藉以提高資 產(chǎn)和產(chǎn)力。 三、批發(fā)商的行銷(xiāo)決策 近年來(lái)，批發(fā)商與配銷(xiāo)商皆面臨到巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們必須面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源，更挑剔的顧客、新科技、以及大規(guī)模工業(yè)，機(jī)構(gòu)與零售購(gòu)買(mǎi)者之直接向制造商購(gòu)買(mǎi)的日漸增多等的問(wèn)題。 二、批發(fā)業(yè)的成長(zhǎng)與類(lèi)型 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，過(guò)去 10 看來(lái) ，批發(fā)業(yè)成長(zhǎng)率約為 %造成批發(fā)商之成長(zhǎng)的因素有如下弊端：大型工廠之成長(zhǎng)，而這些工廠距離其主要的購(gòu)買(mǎi)者較遠(yuǎn)；存貨生產(chǎn)而非訂單短產(chǎn)的成長(zhǎng)；生產(chǎn)者與使用者之間的中間階層增加；配合中間商與最終使用者在數(shù)量、包裝與形式上的需要而修改所提供的產(chǎn)品，此一需要日益迫切。 ? 管理服務(wù)：批發(fā)商常供著訓(xùn)練零售商的銷(xiāo)售人員，協(xié)助商店的裝潢設(shè)計(jì)布置與陳列、建立會(huì)計(jì)制度與存貨控制系統(tǒng)等，借以改善零售的營(yíng)運(yùn)績(jī)效。 ? 風(fēng)險(xiǎn)承諾：批發(fā)商由于對(duì)貨品具有所有權(quán)，故能承擔(dān)毀損、腐壞和過(guò)時(shí)成本的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 倉(cāng)儲(chǔ)：由于批發(fā)商持有存貨，因此可以減低供應(yīng)商與顧客的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。 ? 購(gòu)買(mǎi)與產(chǎn)品搭配的建立：批發(fā)商能夠?yàn)轭櫩吞暨x產(chǎn)品項(xiàng)目與建立產(chǎn)品搭配，如此能為顧客節(jié)省許多時(shí)間。當(dāng)批發(fā)商在下列功能上能夠執(zhí)行得更具效率，則更易被采用： ? 銷(xiāo)售與促銷(xiāo)：批發(fā)商能夠提供銷(xiāo)售人力，使制造商能以相對(duì)低的成本接觸到分散各地的顧客。第四、產(chǎn)品線繁多的零售商比較喜歡向批發(fā)商購(gòu)買(mǎi)，而較不愿意直接向制造商采購(gòu)。第二、即使有足夠的資本，制造商通常寧愿將資本投入生產(chǎn)設(shè)備和補(bǔ)充，而不愿從事批發(fā)的活動(dòng)。 第 2 頁(yè) 共 33 頁(yè) 為什么要有批發(fā)商的存在呢？實(shí)際上，制造商可以不經(jīng)由批發(fā)商，而將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售至零售商或最終消費(fèi)者。第二、批發(fā)商的交易通常比零售商大得多，且含蓋的地區(qū)也比零售來(lái)得快。 批發(fā)商（亦稱為配銷(xiāo)商與零售商有以下列幾點(diǎn)差異）。然而，在此所指的批發(fā)商，主要是指從事批發(fā)活動(dòng)的公司而言。雙方皆會(huì)被引誘去進(jìn)行偶爾的減價(jià)促銷(xiāo)，期能取得暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。 Coughlan 與 Vilcassim認(rèn)為，在一個(gè)又邊獨(dú)占的零售市場(chǎng)，且產(chǎn)品無(wú)實(shí)質(zhì)的差異化時(shí)，假如競(jìng)爭(zhēng)者采用每日低價(jià)策略，則對(duì)一個(gè)減價(jià) 促銷(xiāo)的零售商就長(zhǎng)期而言，一定會(huì)被迫改采每日低價(jià)策略。因此，這些顧客目前仍是在期待會(huì)有每周減價(jià)活動(dòng)。原因之一是， Sears 的銷(xiāo)售、管理費(fèi)用占銷(xiāo)售的 30%以上，而 K mart 則只有 23%，要成功的采行每日低價(jià)的策略， Sears 必須先達(dá)到每日低成本的經(jīng)營(yíng)。不但銷(xiāo)售量未增加，且利潤(rùn)邊際欲下降了。借此保持住現(xiàn)有的顧客，并將舊有的顧客拉攏回來(lái)，較高的銷(xiāo)售量或能彌補(bǔ)公司逐漸下降的利潤(rùn)邊際，可以節(jié)省 Sears 每周為減價(jià)所作的廣告成本、存貨成本及人員成本等。 Sears 將其所擁有的824 家商店暫時(shí)停止?fàn)I業(yè) 42 小時(shí)，并 對(duì)所有的商品重新訂價(jià)，其中有的商品價(jià)格甚至降低 50%，在其后的三周內(nèi)， Sears 推出其有史以來(lái)最大的廣告活動(dòng)，宣稱： [我們已將 50000 種以上的商品項(xiàng)目降價(jià)。 Sears 廢除了每周減價(jià)的活動(dòng)。 因此， Sears 開(kāi)始面臨著訂價(jià)策略之重大的挑戰(zhàn)。 近年來(lái)， Sears 的競(jìng)爭(zhēng)者諸如 K mart 與 WalMart 等折扣商店的迅速成長(zhǎng)，他們的特色是每日低價(jià)，且很少有減價(jià)活動(dòng)。在過(guò)去， Sears 的訂價(jià)皆比百貨公司的同級(jí)品為低，因此幾乎吸引了所有 的顧客都到 Sears 購(gòu)買(mǎi)。 Sears 在過(guò)去一向使用此種系統(tǒng)的訂價(jià)策略。 第 1 頁(yè) 共 33 頁(yè) 專(zhuān)論：和行銷(xiāo)策略 212 “每日低價(jià)品”策略是否較“促銷(xiāo)性訂價(jià)”有效？ 許多公司訂有價(jià)格表，然后再作經(jīng)常性的減價(jià)經(jīng)一作法使得一般的顧客以原價(jià)（價(jià)目表上的價(jià)格）購(gòu)買(mǎi)商品，而對(duì)那些愿意等待的顧客，則可能會(huì)檢到便宜（即等到減價(jià)時(shí)再購(gòu)買(mǎi)）。如此一來(lái)，似乎變成付原價(jià)的顧客在補(bǔ)貼支付促銷(xiāo)價(jià)的顧客（假設(shè)沒(méi)有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的現(xiàn)象存在）。但在最近面對(duì)折扣商的競(jìng)爭(zhēng)之際， Sears 與其他公司不得不重新檢討其訂價(jià)策略。另外，對(duì)于有季節(jié)性的商品，特別是采購(gòu)品與存貨過(guò)多的產(chǎn)品， Sears 亦經(jīng)常舉辦減價(jià)銷(xiāo)售的活動(dòng)。越來(lái)越多的 Sears 顧客轉(zhuǎn)向這類(lèi)折扣商店購(gòu)買(mǎi)。 1989 年春， Sears 作了創(chuàng)業(yè) 102 年以來(lái)最大的訂價(jià)改變。而改采用每日低價(jià)的策略。 Sears 期望此舉能為公司產(chǎn)生一些利益。 一年后， Sears 發(fā)現(xiàn)采此每日低價(jià)策略似乎并不成功。很顯然， Sears 的減價(jià)幅度不夠大，很多顧客指出， Sears 的 [低價(jià) ]仍比競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格為高。另外一個(gè)問(wèn)題是， Sears 的顧客已習(xí)慣于等到每周減價(jià)時(shí)才購(gòu)買(mǎi)。最近 Sears 又恢復(fù)其減價(jià)的活動(dòng)，但 Sears 是否還會(huì)再采行每日低價(jià)的策略，則不得而知。由于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力，雙方都不可能賺取高于正常的利潤(rùn)。 第二節(jié) 批發(fā) 一 、批發(fā)的本質(zhì)與重要性 批發(fā)乃包括所有將產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售給那些準(zhǔn)備再出售、或供商業(yè)用途而購(gòu)買(mǎi)的各項(xiàng)活動(dòng)。至于制造商與農(nóng)夫，因其主要從事生產(chǎn)活動(dòng)，所以不是零售商也不是批發(fā)商。第一、由于批發(fā)商銷(xiāo)售的對(duì)象主要是商業(yè)客戶而非最終消費(fèi)者，所以對(duì)于 促銷(xiāo)活動(dòng)、商店氣氛、及地點(diǎn)選擇等問(wèn)題較不重視。第三、政府在法律課稅的措施上，對(duì)待批發(fā)商與零售商都不盡相同。理由是，因?yàn)榕l(fā)商能夠提供如下的貢獻(xiàn)：第一、小規(guī)模的制造商由于財(cái)力的限制，無(wú)法獨(dú)立發(fā)展一直接銷(xiāo)售的組織。第三、由于具有經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，以及零售銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)接近廣 泛，再加上專(zhuān)業(yè)的技術(shù)，使得批發(fā)商在整個(gè)商品配銷(xiāo)過(guò)程頗具效率。 因此，零售商與制造商之所以運(yùn)用批發(fā)商是有其道理的。而且批發(fā)商常與顧客接觸，相對(duì)的制造商與顧客間的距離就較遠(yuǎn)。 ? 整買(mǎi)：批發(fā)商可以整批的將產(chǎn)品購(gòu)入， 再以較小的單位零賣(mài)出去，如此可為顧客節(jié)省開(kāi)支。 ? 運(yùn)輸：批發(fā)商由于比制造商更接近顧客，且供著提早下訂單給供應(yīng)商，并準(zhǔn)時(shí)付款，以作為供應(yīng)商融資的管道。 ? 市場(chǎng)資訊：批發(fā)商能夠提供供應(yīng)商與顧客有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)、新產(chǎn)品、及價(jià)格趨勢(shì)等資訊。另外，有 些批發(fā)商也借著人員訓(xùn)練與技術(shù)提供等的服務(wù)，以協(xié)助其工業(yè)品的顧客。 批發(fā)商通?？梢詤^(qū)分為下列四種類(lèi)型，即：商品批發(fā)商（ merchant wholesaler） ,經(jīng)紀(jì)商與代理商（ brokers and agents ），制造商與零售商的分支機(jī)構(gòu)與辦事處（ manufactures’and retailers’branches and offices），以及堆頭批發(fā)商（ misceilaneous wholesalers）。因此，他們必須采取一些策略性的反應(yīng)。此外，他們亦必須改善其在目標(biāo)市場(chǎng)，產(chǎn)品搭配與服務(wù)、訂貨、及銷(xiāo)售通路等方面的策略性決策。為什么？因?yàn)檫@些超強(qiáng)的零售商皆已使用精明的行銷(xiāo)資訊與后勤的系統(tǒng)，能夠以符合大量消費(fèi)者所接受的價(jià)格來(lái)運(yùn)送商品 服務(wù)及體積龐大的產(chǎn)品。雖然整個(gè)零售業(yè)每年成長(zhǎng)約 %，但這些超強(qiáng)的零售商之銷(xiāo)售額成果卻介于 15%與 47%之間。這些制造商幾乎毫無(wú)選擇的余地，而只有接受的份兒。他們了解到其競(jìng)爭(zhēng)者正虎視眈眈地想要取代其位置，因此他們只好委曲求全地接受微薄的連際利潤(rùn)，才能透過(guò)這些零售商將大量與體積龐大的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去。 Costco—— 乃是倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部的巨人 —— 它要求供應(yīng)商提供特殊的產(chǎn)品包裝。 Toys―R‖ Us—— 全國(guó)最大的平均玩具零售商 —— 要求從 Matcel 獨(dú)家取得某一玩具的代理權(quán)，如芭比娃娃等。 上述的事實(shí)說(shuō)明了整個(gè)大型制造商、小型制造商、其他的零售商及消費(fèi)者等，與超強(qiáng)零售商彼此間的關(guān)系正在演變中，大型制造商正努力地與這些超強(qiáng)零售商密切合作，以符合他們的需要。零售商巨人似乎較偏好僅與少數(shù)供應(yīng)商有生意往來(lái)，而且較偏愛(ài)大型的供應(yīng)商。那些能夠打入 WalMart 與 Kmart 小型制造商，逐漸茁壯，但卻又發(fā)現(xiàn)他們必須不斷地投資于品質(zhì)的改造以及削減價(jià)格。 強(qiáng)大的零售商正逼迫小型零售商退出市場(chǎng)，這種情景特別發(fā)生在 [單一類(lèi)別殺手 ]的零售領(lǐng)域中，亦即僅集中于單一產(chǎn)品類(lèi)別的零售商 —— Toys ―R‖ Us(玩具 )、 Home Depof（家具）、 Circuit City Stores（電子產(chǎn)品）、 Office Deport（辦公用品）等。他們?cè)谀骋惶囟ǖ漠a(chǎn)品類(lèi)別掌握絕大部分的零售占有率。例如，玩具反斗城掌控了玩具零售的 20%左右，而今日約有 6 家玩具制造商主宰了此一產(chǎn)業(yè)，這與 10年前相比有很大的不同，以前幾乎沒(méi)有任何一家玩具制造商可可掌控 50%以上的市場(chǎng)。由于零售商巨人努力不懈地追求成本效益，并將之轉(zhuǎn)送給消費(fèi)者，即較低的價(jià)格與較佳的服務(wù)。同是城消費(fèi)者對(duì)其利益斤斤計(jì)較的今日，他們可能在兩方面受到傷害。另外，巨人支配了某一特定的產(chǎn)業(yè)，致其效率逐漸降低并導(dǎo)致價(jià)格提高。雖然玩具反斗城這一強(qiáng)大的巨人迫使兒童世界于去年退出市場(chǎng)，但反斗城這一強(qiáng)大的巨人迫使兒童世界于去年退出市場(chǎng)，但反斗城目前逐漸來(lái)自 WalMart及 Target Stores 等的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@些公司已決定增加其玩具業(yè)務(wù)，如此一來(lái)便迫使玩具反 斗城在價(jià)格方面必須多加謹(jǐn)慎。其在不同的行業(yè)可能有不同的名稱，例如有稱為中盤(pán)商，配銷(xiāo)商，或工廠供應(yīng)商。 （一）、完全服務(wù)式批發(fā)商 第 4 頁(yè) 共 33 頁(yè) 安全服務(wù)式批發(fā)商所提供的服務(wù)項(xiàng)目包括：存貨儲(chǔ)存、維持某一水準(zhǔn)的銷(xiāo)售人力、提供信用交易、送貨、以及提供管理上的協(xié)助等。 （ 1）、批發(fā)商人：批發(fā)商人主要的銷(xiāo)售對(duì)象為零 售商，并提供全套的服務(wù)。最后尚有一種專(zhuān)賣(mài)批發(fā)商，其乃專(zhuān)精于銷(xiāo)售某一種產(chǎn)品線的一部分。 （ 2）、工業(yè)產(chǎn)品配銷(xiāo)商：工業(yè)產(chǎn)品配銷(xiāo)是指將產(chǎn)品銷(xiāo)售給制造商而非零售商的商品批發(fā)商。他們可能集中于 MRO 的項(xiàng)目、OEM 項(xiàng)目，或者是機(jī)器設(shè)備。 （ 2）、卡車(chē)批發(fā)商：卡車(chē)批發(fā)商主要執(zhí)行銷(xiāo)售與送貨的功能，所擁有的產(chǎn)品線有限且多為不易久藏的產(chǎn)品（如牛奶、面包、點(diǎn)心等）且其主要的銷(xiāo)售對(duì)象為超級(jí)市場(chǎng)、小型雜貨店、醫(yī)院、餐廳、以及工廠自助餐廳與旅館，并以現(xiàn)金進(jìn)行交易。 在接到訂單時(shí)，才開(kāi)始尋找合適的制造商，而制造商在約定的條件和交貨時(shí)間，將商品直接運(yùn)送到顧客手中。 （ 4）、生產(chǎn)者合作社：生產(chǎn)者合作社大多為農(nóng)民所經(jīng)營(yíng)，他們主要是先將農(nóng)產(chǎn)品加以集中后，再銷(xiāo)售至各地方市場(chǎng)，俟年終將利潤(rùn)分配給社員。 臺(tái)灣流通業(yè)總觀察 —— 誰(shuí)掌握形勢(shì)誰(shuí)說(shuō)是贏家 隨著社會(huì)進(jìn)步，現(xiàn)代人越來(lái)越重視服務(wù)，在制造業(yè)獨(dú)大的時(shí)代，品質(zhì)好就是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，如今，好產(chǎn)品再加上流暢的通路，才能 成功打進(jìn)市場(chǎng)，品質(zhì)和通路是產(chǎn)品的兩支腳，缺一不可。 年?duì)I收逾二千三百億，狹義流通業(yè)聲勢(shì)浩大 流通業(yè)的最高境界是 [貨暢其流 ]，能維特物品持續(xù)順暢、準(zhǔn)確的流通，都是流通業(yè)的范圍。 以狹義流通產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，去年超商、超市、量販店三大理系營(yíng)業(yè)額達(dá)一千三百多億臺(tái)幣，比任何一家上市公司都大，較八十三年成長(zhǎng) 16%。 在看三者的金額比重，以量販店 569 億元博得頭銜，其次才是超市、超商，在銷(xiāo)售上激烈競(jìng)爭(zhēng)，捉對(duì)廝殺。 [超商方便、超市新鮮、量販便宜 ]，已成為多數(shù)人的共識(shí)。量販店則以低價(jià)取勝。超市主要有生鮮、雜貨兩大部門(mén)。 事實(shí)擺在眼前，臺(tái)灣絕大多數(shù)的超市都還在賠錢(qián)，港系的百佳超市更因不堪虧損而撤資。農(nóng)產(chǎn)超市的生鮮產(chǎn)品因?yàn)橛胁少?gòu)上的優(yōu)勢(shì)，價(jià)格便宜，新鮮度高，成為賺錢(qián)的利基。 超市買(mǎi)雜貨雖不吃香，全聯(lián)社（公教福利社）算是無(wú)數(shù)，一年?duì)I業(yè)額上百億，采風(fēng)價(jià)格一定壓 在市場(chǎng)最低價(jià)，加上公教人員支持，全聯(lián)社獲利相當(dāng)驚人，令競(jìng)爭(zhēng)者眼紅不已。龍頭老大萬(wàn)客隆因土地問(wèn)題，被迫關(guān)了幾家店，營(yíng)業(yè)額不進(jìn)反退，后起之秀家樂(lè)福馬上兩面夾攻，加快開(kāi)店腳步，搶占市場(chǎng)成績(jī)斐然。 大家都在搶市場(chǎng)，這就是流通業(yè)?，F(xiàn)在賺錢(qián)的超商、量販店、凈率利多在 3%到 4%之間，發(fā)展通路掌握市場(chǎng)后，以量制價(jià)就是最好的議 價(jià)方式，即使只壓低 1%價(jià)格，對(duì)于每年采購(gòu)百億元的業(yè)者而言，已是助益匪淺。 通路更掌握產(chǎn)品的生殺大權(quán)，對(duì)銷(xiāo)路影響很大，這種情形尤以食品業(yè)最明顯。業(yè)者都承認(rèn)，統(tǒng)一企業(yè)雖然不是第一品牌，但擺在統(tǒng)一超商中，還是賣(mài)得不錯(cuò)，強(qiáng)勢(shì)通路絕對(duì)可以彌補(bǔ)第二品牌的遺