【正文】 第 7 頁 共 39 頁 明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。 根據(jù)德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。津（補）貼等。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。而且，傭金制計算 簡單，管理和監(jiān)督成本也低。 傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。 計件工資制：將 勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 39 頁 三、 業(yè)績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級工資制就是典型的實例。實行能力工資可以促進員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。 年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 39 頁 三、工資體系的選擇 目前 ，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型： 一、 自然人工資體系 根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。 （五） 實施調(diào)整 薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。本次設(shè)計采取以崗位薪 點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。 （四） 體系設(shè)計 薪酬體系的設(shè)計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。 （三） 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查重在解 決薪酬的對外競爭力問題。然后組織評價，通過綜合評分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要 性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺，在此基礎(chǔ)之上才能對崗位進行科學(xué)的分析評測。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設(shè)計。 二、薪酬體系設(shè)計程序 薪酬設(shè)計的要點，在于建立一套“對內(nèi) 具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。 6. 簡化原則 在設(shè)計薪酬體系時充分考慮實際操作時的工作量，在保證科學(xué)性的前提下盡量簡化，以減少體系的運行成本。 4. 合理原則 工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰 明才智。 2. 安定原則 工資水平應(yīng)做到以下四點：保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷。 37 四、公平理 論 35 一、馬斯洛的需要層次理論 35 二、赫茨伯格的需要雙因素理論 35 三、麥克利蘭需要動機理論 36 二、強化理論 20 部門考核用表 19 第五章 部門的目標(biāo)管理 18 第三章 目標(biāo)的執(zhí)行 16 濟南德佳玻璃機器有限公司目標(biāo)管理制度 16 第七章 附則 13 第四章 加班工資管理 12 第三章 薪酬的確定 12 第二章 薪酬結(jié)構(gòu) 12 第一章 總則 3 二、薪酬體系設(shè)計程序 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 1 濟南德佳玻璃機器有限公司 人力資源管理咨詢報告 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 I 目錄 薪酬體系設(shè)計說明 3 一、薪酬體系設(shè)計原則 3 三、工資體系的選擇 5 一、 自然人工資體系 5 二、崗位工資體系 5 三、 業(yè)績工資體系 6 四、 結(jié)構(gòu)工資體系 6 四、崗位評價及崗位等級劃分 6 一、 崗位評價體系 7 二、崗位測評 7 三、崗位等級劃分 7 四、崗位等級調(diào)整 8 五、崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系 8 一、工資結(jié)構(gòu) 8 二、薪點數(shù) 8 三、薪點值 10 四、崗位薪點值 10 五、績效工資 10 六、薪酬體系設(shè)計的前提條件 11 小結(jié) 11 濟南德佳玻璃機器有限公司薪酬管理制度 15 第五章 工資核算及發(fā)放 15 第六章 工資的定級和調(diào)整 18 第一章 總則 18 第二章 目標(biāo)的設(shè)定 19 第四章 公司的目標(biāo)管理 20 第六章 崗位的目標(biāo)管理 23 財務(wù)部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 23 營銷部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 23 生產(chǎn)運營部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 24 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 II 管理部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 24 采購部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 26 物流部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 26 質(zhì)量部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 26 工藝部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn) 27 車間考核指標(biāo) 28 員工考核用表 29 員工工作任務(wù)表 29 員工工作完成情況表 30 員工職責(zé)履行情況表 31 員工考核表 32 員工投訴表 33 員工面談記錄表 34 目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù) 35 一、需要理論 36 三、期望理論 38 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 39 頁 薪酬體系設(shè)計說明 一、薪酬體系設(shè)計原則 1. 公平原則 工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進行公開。 3. 激勵原則 工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。 5. 適用原則 工資制度的體系多種多樣，但設(shè)計薪酬體系時所要考慮的首先應(yīng)該是該體系在具體企業(yè)中的適用性，而不應(yīng)該僅僅考慮體系的“先進性”采用企業(yè)具體情況難以匹配的薪酬制度。 7. 合理繼承原則 每一個運行了一定時期的企業(yè)，其薪酬制度都會有與其具體情況相適應(yīng)的合理成分，在設(shè)計薪酬體系時應(yīng)首先考慮對這些合理成分的繼承，以減少薪酬體系調(diào)整所帶來的震蕩。 （一） 戰(zhàn)略制定 薪酬體系的設(shè)計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書。 崗位評測 戰(zhàn)略制定 薪酬調(diào)查 體系設(shè)計 實施調(diào)整 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 39 頁 （二） 崗位評測 崗位評測是薪酬體系設(shè)計的根基，它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 職位評價的方法有許多種。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調(diào)查的重點是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。同時，通過考評體系的設(shè)計與實施，納入績效管理的相應(yīng)措施。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。 另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。一般包括年功工資制、技術(shù)等級工資制等工資制度。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。但其缺點也比較明顯，一是重資歷 ，忽視能力，不利于人才（特別是青年人才）的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。 技術(shù)等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術(shù)等級不能甄別，不但不能提 高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負面效應(yīng)。 二、崗位工資體系 根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達到60%以上。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。計件工資制雖然可以促進產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。為減少企業(yè)風(fēng)險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標(biāo)。 四、 結(jié)構(gòu)工資體系 也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。一般它的組成有年功工資、崗位（職務(wù)）工資、技能工資、效益工資。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體 系的優(yōu)點，合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。 四、崗位評價及崗位等級劃分 科學(xué)的工資體系的確定，離不開 職務(wù)（ 崗位 ）分析 ，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作 —— 這 是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。 用專業(yè)語言描述 ，就是要通過 崗位 分析 ，產(chǎn)生出 崗位 描述和 崗位 資格要求， 崗位 描述和 崗位 資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理與技術(shù)崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。